試論商業(yè)銀行關鍵客戶的管理模式

郭鳴軒

【摘要】客戶是促進商業(yè)銀行不斷前進發(fā)展的重要人員單位，因此商業(yè)銀行的關鍵客戶管理工作就十分重要，其管理工作的質(zhì)量將直接影響到客戶關系和資源的掌控程度。本文就將重點分析基于商業(yè)銀行發(fā)展，探究關鍵客戶的管理模式。

【關鍵詞】商業(yè)銀行 關鍵客戶 管理模式

一、前言

客戶才是不斷促進銀行發(fā)展的動力，只有客戶才能夠讓銀行的業(yè)務、資金和利潤逐步增多，而其中的關鍵客戶更是各家銀行爭相獲取的焦點，關鍵客戶能夠為銀行企業(yè)帶來較大的利潤，而“二八”法則的出臺更是明確了各銀行企業(yè)不斷競爭的最終目標。但是，我國商業(yè)銀行對關鍵客戶的管理模式依然處于發(fā)展階段，而面對日益國際化的社會行情，加強關鍵客戶的管理才是商業(yè)銀行不斷前進發(fā)展的重要工作。

二、商業(yè)銀行關鍵客戶的區(qū)分模式

商業(yè)銀行所開展的業(yè)務區(qū)分較為繁瑣，針對不同群體的客戶又不同的業(yè)務重點，并且每一項開展的業(yè)務工作都有獨特的經(jīng)濟效益，商業(yè)銀行對客戶的管理一直是基于客戶信用風險評級作為業(yè)務開展標準，進而以此來區(qū)別關鍵客戶與非關鍵客戶的體現(xiàn)還存在著很多問題，從銀行發(fā)展研究相關報告來看，其中只有15%的關鍵客戶可以為銀行創(chuàng)造約為110%的利潤，60%的則為普通客戶會為銀行創(chuàng)造21%的利潤，剩下的25%客戶則會為銀行帶來22%的利潤虧損。

商業(yè)銀行的關鍵客戶區(qū)分主要是基于風險和價值這兩個準則，將其結(jié)合分析，創(chuàng)建客戶關鍵性的分類二維矩陣，即風險價值評估矩陣。因此，風險最低，價值最高的客戶就可以將其評定為三A級客戶，也就是商業(yè)銀行的關鍵客戶。而商業(yè)風險較高，價值較低的客戶則應該拋棄掉，避免給商業(yè)銀行的運營帶來影響。

雖然關鍵客戶能夠為銀行帶來較大的經(jīng)濟利潤，但是隨之而來的風險也是巨大的。相比于其他銀行，商業(yè)銀行有著不同的業(yè)務運營特點，因此這里所指的風險并非全部是金融風險，最為重要的是客戶單方的違約風險。因此，做好關鍵客戶的信用評估是區(qū)分關鍵客戶的前提條件，也只有在這個工作基礎之上才能更好地延長客戶的生命周期，為促進商業(yè)銀行發(fā)展提供更多的動力。

三、關鍵客戶的金融產(chǎn)品運營模式

（一）個人銀行業(yè)務管理

開展關鍵客戶的管理必須構(gòu)建客戶價值評估框架，進而對客戶的價值利潤貢獻度進行評估衡量，讓客戶的實際價值能夠被充分展現(xiàn)出來。通過運算價值數(shù)學模型、分值評估就可以有效區(qū)分有價值客戶和無價值客戶，進而以此為依據(jù)向其提供針對性的業(yè)務，讓客戶的滿意度能夠得到提高。在對客戶價值進行評定之后，還應該在銀行的客戶信息數(shù)據(jù)庫中創(chuàng)建客戶的個人資料檔案，并由銀行各部門之間聯(lián)合管理。

銀行產(chǎn)品是滿足客戶需求和促進銀行發(fā)展的重要商務載體，優(yōu)質(zhì)高效的銀行商品能夠起到較強的品牌效應，著同樣也是銀行競爭力的主要體現(xiàn)。

（二）集團客戶的業(yè)務管理

目前，銀行現(xiàn)階段的集團公司業(yè)務，主要有公司資產(chǎn)、負債和理財業(yè)務等環(huán)節(jié)構(gòu)成。隨著我國商業(yè)銀行近幾年業(yè)務范圍的擴展化發(fā)展，商業(yè)銀行的服務能力逐漸大于業(yè)務供給能力，傳統(tǒng)的銀行產(chǎn)品業(yè)務能力過高，但是市場和客戶的新需求卻沒有得到充分的滿足。在這樣的市場環(huán)境之下，實際價值高的集團公司客戶也逐漸成為了各商業(yè)銀行競爭的對象。

相比于一般的客戶，集團公司的業(yè)務服務內(nèi)容就相對較多，其特點主要有以下幾點：

第一、服務角色多元化；

第二、高標準的服務內(nèi)容；

第三、銀行開展整合性服務；

第四、銀行各個部門之間的協(xié)調(diào)整合能力要求相對更高。

四、關鍵客戶管理模式的組織方式

（一）組織內(nèi)部的工作模式

從縱向的角度切入管理，能夠適當減少管理的層次，進而根據(jù)精簡效能整合相應的規(guī)模設計格局，從而有效縮短客戶需求到管理決策之間的工作距離，讓市場的變化情況和業(yè)務需求信息能夠及時反饋到單位高層之上，避免因多層次管理而拖延工作決策的時間，降低客戶的服務滿意度。

（二）團隊化的客戶經(jīng)理制度

銀行市場的環(huán)境變化讓傳統(tǒng)的“金字塔”客戶管理組織模式逐漸變?yōu)椤暗菇鹱炙钡慕M織模式，商業(yè)銀行也將逐漸成為客戶經(jīng)理團隊在外客戶的第一接觸點，而內(nèi)部的運行模式則以組織機構(gòu)中心為主。這種組織模式的改變就可以充分優(yōu)化單一客戶經(jīng)理模式中的問題，進一步穩(wěn)固銀行與客戶之間的溝通橋梁，客戶的信息不回在業(yè)務開展過程中被客戶經(jīng)理截留，進而充分避免了營銷過程中對客戶經(jīng)理的過分依賴。而從現(xiàn)有的體制改革現(xiàn)狀來看，部分商業(yè)銀行依然處于轉(zhuǎn)型或摸索階段，所涉及的技術面較廣，內(nèi)部運行關系難以進行有效的協(xié)調(diào)。

五、結(jié)束語

綜上所述，商業(yè)銀行關鍵客戶的管理模式探索依然要進行不斷的深入，根據(jù)現(xiàn)有的行業(yè)情況推敲出未來的銀行發(fā)展趨勢和方向，進而提前做好關鍵客戶的商務運營活動，促進商業(yè)銀行與關鍵客戶之間的關系。

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