教學管理惰性的“結(jié)”與“解”

朱蕾　張永亮

摘要：高校教學管理過程的惰性，既有外顯的緣由，又有內(nèi)生的成因。消除教學管理過程中的惰性，有賴于進一步深化改革、完善制度建設(shè)。

關(guān)鍵詞：高校；教學管理；惰性

一、教學管理惰性的“結(jié)”表象

“以生為本”的教學管理理念多年來成為眾多高校辦學奉行的基本原則，一以貫之于高校的整個教學管理過程中。然而，教育組織并非如人們想象的那樣，有統(tǒng)一清晰的目標、明晰的技術(shù)線路、規(guī)范的程序，每一問題與答案間都存在唯一的聯(lián)系，其真實情形往往出人預(yù)料。長期繁雜的細微事務(wù)對教學管理人員來說并非皆有明確、固定的處置辦法，更多的時候出于多年經(jīng)驗的擇優(yōu)與臨時決斷，日復(fù)一日不斷重復(fù)的工作程序或突發(fā)事故，經(jīng)常令教學管理人員“對最終一定要完成的事情”采取“一種不必要的拖延，甚至引起不良的情緒”。于是，“教學管理人員服務(wù)態(tài)度惡劣”“教務(wù)處辦事效率極低”“教務(wù)管理系統(tǒng)稀爛”“學校教學管理制度嚴重不合理”等對“教學管理惰性”的海量師生投訴，與高大上的“以生為本”理念形成鮮明對比。教學管理惰性源從何來？“結(jié)”在何處？

認清高校教學管理惰性產(chǎn)生的真正原因，找到具有針對性的、符合校情的、可操作的實踐范式和應(yīng)對策略，是解決高校教學管理惰性的現(xiàn)實出發(fā)點和邏輯歸屬，更是高校人才培養(yǎng)目標實現(xiàn)的題中之義。

二、教學管理惰性：“結(jié)”之源

教學管理惰性的形成機理是復(fù)雜的，其測算的維度是多元的。惰性的載體是教學管理人員，惰性的表現(xiàn)與效果是接受服務(wù)的師生的反饋與評價，摸清這兩條脈絡(luò)，可以分析教學管理惰性既有外顯的緣由，又有內(nèi)生的成因；既有主觀的心理調(diào)控，又有客觀的環(huán)境制約。

1.個人認知惰性

一是對工作性質(zhì)認識的理解偏差。“管理”二字的本質(zhì)在于“用人成事”。戴上“管理”帽子，潛意識里容易滋生“用人”的念頭。隨著近年來高校通過適應(yīng)環(huán)境的變化、調(diào)適與環(huán)境的關(guān)系，不斷適應(yīng)自我“內(nèi)環(huán)境”，滿足外部需求主體的需要而逐步走向社會中心，并獲得持續(xù)不斷的自我發(fā)展，歷史性合理化的“管理”中“用人”理念逐漸被“服務(wù)”的主旨所浸潤。然而，思維模式與行動范式的轉(zhuǎn)變并不是一件容易的事情。“管理”的理念根深蒂固，轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)”的心態(tài)會變得尤其艱難。教學管理人員慣于現(xiàn)有模式的運行，滿足現(xiàn)狀并不愿改變現(xiàn)狀，厭惡變革與變化，對舊有的組織規(guī)范、運行方式、工作習慣懷有明顯的偏好并竭力維護，表現(xiàn)出維持傳統(tǒng)的“保守”、抗拒變革的“懈怠”與適應(yīng)變化的“遲緩”。

二是對個人發(fā)展的消極愿景。我國高校去行政化的緩慢進程，傳統(tǒng)的用人機制和固化的科層組織框架，勞動報酬上的平均主義，合理競爭因素的缺失和取代競爭的某種形式主義的花架子，是教學管理人員工作惰性形成機理的重要因素。對個人前景的漫無目標和茫然，體現(xiàn)為進取心下降、保守性增強、創(chuàng)新動力喪失，悲觀情緒彌漫，挑戰(zhàn)、省察意識缺失。為了適應(yīng)學校變革后的新環(huán)境和新業(yè)務(wù)，要放棄長期形成的做事習慣以及長期積累的知識和技能，投入精力、時間和金錢來學習新的知識和技能，這會花費很大的成本。與難以預(yù)知的前途和未來對照，令其下意識地傾向于抵制這種變化，保持原有的慣性行為，慣于路徑依賴，形成惰性，與高校辦學的目標相去甚遠。

2.組織結(jié)構(gòu)惰性

高校管理組織的框架基于科層制，科層制最突出的特點是其超穩(wěn)定的組織形態(tài)，一定程度上科層制是工作效率較高的一種組織形式，但依然難以避免其自身的弱點：資源的剛性與工作慣例的剛性較強，柔性不足，容易造成“官僚主義的陷阱”。

高校教學管理部門掌控著大量的教學資源，且是整個教學制度的設(shè)計者、教學過程的監(jiān)控者、教學事務(wù)的決策者、教學效果的評判者。教學資源的壟斷管理、管理者的注意力慣性和長期以來形成的資源投入模式，導致教學管理人員較難輕易地實施教學服務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，造成教學管理與教學需求實際的差距。

即使教學資源與教學需求無縫對接，教學管理人員還會遇到第二種障礙一一工作慣例剛性。高校教學管理是一個不斷重復(fù)的習慣性工作程序，通過反復(fù)運用其慣性不斷增強，逐漸固化成高校辦學目標與價值轉(zhuǎn)化過程中的互動、協(xié)調(diào)、溝通和決策的模式，隨著時間的推移，變成高校組織文化的一部分。教學管理人員似乎被凝固在一個個指定的位置，教學管理領(lǐng)導者也很難“隨心所欲”，工作程序的差異化變得越來越小，消除固化藩籬的變革意識越來越淡，對外界變化的敏感度越來越弱，逐步形成“底部沉重”的組織，凝聚成難以“摧毀”的強大力量。

三、教學管理惰性：“解”之基

既知“結(jié)”，便可試圖求“解”。教學管理惰性既是一種心理行為的外在體現(xiàn)，還是高校組織結(jié)構(gòu)與性質(zhì)特征內(nèi)在驅(qū)動的一種結(jié)果。其形成機理既已明了，著手解決便迫在眉睫。對于一個歷史遺留問題，在惰性產(chǎn)生的土壤沒有大的改變之前，短期內(nèi)徹底消除顯然不可能，漸行弱化卻有可行之道。追源溯本，教學管理惰性的“解”首先要明晰幾個方面的問題。

1.差異化原則：內(nèi)生因素與外源因素的區(qū)別對待

教學管理人員工作惰性的產(chǎn)生不僅由個人主觀意識的內(nèi)生因素決定，也受工作環(huán)境、工作機制的客觀外源因素的強制和約束。區(qū)別于事物矛盾的內(nèi)因與外因，教學管理惰性的外源因素起主導作用，內(nèi)生因素由外源因素決定并隨之變化。因此，解決教學管理惰性的前提是要采取差異化原則，明確區(qū)分內(nèi)生因素與外源因素，同時注意教學管理人員個體與群體差異。

2.動態(tài)化原則：獎懲制度與崗位競爭的相互結(jié)合

教學管理惰性最突出的特點是剛性太強、柔性欠缺，工作程序與范式的一成不變，工作態(tài)度的熱情不足，工作效率的期望不高，這一系列的問題緣于靜態(tài)的高校科層制組織結(jié)構(gòu)與性質(zhì)，需要采取動態(tài)化原則激活教學管理人員的工作動力，建立有效的獎懲制度，并與崗位競爭相結(jié)合。

四、教學管理惰性：“解”之道

1.完善心理干預(yù)機制

教學管理人員個體與群體的惰性影響結(jié)果雖然相同，但其各自的表現(xiàn)不一，嚴重程序有別，如何準確地測量？這是一個問題。需要進行正確的教育引導和心理干預(yù)。廓清教學管理人員的思維模式和工作理念是重中之重，讓教學管理人員切實認識到教學管理工作的本體性價值和原生功能，嚴守學校“以生為本”的核心價值理念，了解崗位工作的業(yè)務(wù)要求和基本素質(zhì)，在教學管理工作實踐中適度地守常與創(chuàng)新。對消極情緒要找出根源，并以適當?shù)穆窂健⒎椒ê筒呗赃M行疏導；對正面影響加大宣傳的力度，起到價值引領(lǐng)和標桿的示范帶頭作用。

2.建立工作激勵機制

教學管理人員與單位間內(nèi)在的隱性契約體現(xiàn)了各自的付出與收益，它包含著一系列無限期的內(nèi)在制度安排。特別是在高校酬金分配的平均主義影響下，這種契約的達成與保持是在教學管理人員與高校間有限理性中博弈。而在博弈過程中要避免“囚徒困境”的不利結(jié)局，必然要使各參與方不去采取那種“誘人”的個人最優(yōu)策略，而是選擇自己滿意即可的結(jié)果。雖然這種結(jié)果可用于暫時地令個體滿意，但因此往往造成后來變本加厲的焦慮，甚至引起惡性循環(huán)。這就是教學管理人員自身常常能夠意識到惰性明顯卻又心情煩躁地放任自流的原因。幾乎所有的惰性當事人都能夠認識到惰性的消極影響，并且希望減少自己的惰性，遺憾的是人們?nèi)狈朔栊缘挠行Х椒ā＊剳图顧C制，可以緩解這一存在教學管理人員個體內(nèi)部以及個體之間的矛盾，它為教學管理人員設(shè)置了自動克服惰性的目標，符合“人往高處走”的自然法則。

3.實施崗位競爭機制

目前近似“鐵飯碗”般的高校事業(yè)編制管理崗位是教學管理惰性產(chǎn)生的肥沃培養(yǎng)基，以年齡、資歷、學歷為比照參數(shù)的干部培養(yǎng)體系無異于“溫水煮青蛙”，漸漸地令青年一代斗志喪失，中年一代動力減弱，老年一代情緒低落。崗位競爭是攻克上述問題的重要手段。競爭是人為地制造生存危機，主動催生變革漣漪。在崗位競爭的體制中，人人自動開啟危機意識，在競爭中尋找差距、正視差距，在差距中描繪新的愿景，并為此付出努力，逐漸消除個體惰性，形成個體與群體新生態(tài)，從而減弱群體惰性。

4.構(gòu)建績效評價機制

教學管理人員的工作績效評價機制構(gòu)建說起來容易，做起來很難。不是評價指標體系的技術(shù)難度太大難以攻克，恰恰相反，評價指標體系極易建立，且非常方便衡量。只是因為整個高校管理體系未進行整體性和系統(tǒng)性變革，牽一發(fā)卻不能動全身，僅治一隅效果甚微。由此，必須要高校從上而下制定整個管理大系統(tǒng)的變革方案，并分門別類對不同的管理部門和各個子系統(tǒng)制定績效評價體系。針對教學管理系統(tǒng)，則要求涵蓋所有的服務(wù)對象的評價意見，以及系統(tǒng)內(nèi)部上下級和平級層間的相互評價，同時評價體系要定性與定量相結(jié)合，以免偏重于數(shù)量的統(tǒng)計從而癡迷于績效數(shù)據(jù)的本身，而迷失了績效最終是為了做好工作的目的。

[責任編輯：周楊]