心理資本在人才管理開發中的作用

張敬偉

心理資本作為一種積極的心理狀態，對于個人自身成長和組織績效提升具有顯著的促進作用。注重心理資本的開發，不僅可以充分激發員工潛能，最大程度地開發個體自身優勢，而且能夠有效地提升企業管理水平，打造企業持久的競爭優勢。

當今社會，競爭激烈。人才作為企業的核心競爭力，對企業持續高效快速發展具有至關重要的作用。心理資本作為積極的心理力量，是提升個體能力、打造人才優勢的關鍵要素，在企業管理中的地位不容小覷。通過有效開發、科學引導，充分發揮心理資本在企業人才管理開發中的巨大作用，為企業高效、快速、創新發展鑄就堅實的人才基礎。心理資本的定義和作用

心理資本（簡稱PCA，PsychologlcalCapkal Appreciation），是指個體在成長和發展過程中表現出來的一種積極心理狀態，是美國學者Luthans發現的可通過針對性的訓練、開發、投資使個體從自身內部獲得競爭優勢，從而促進個體成長與能力提升的心理資源，包括自我效能、希望、樂觀和韌性四個方面內容。黨的十八大報告明確指出：“要加強和改進思想政治工作，注重人文關懷和心理疏導，培育自尊自信、理性平和、積極向上的社會心態。”這里描述的“自尊自信”“理性平和”“積極向上”與心理資本的內涵頗為相似。

心理資本是決定企業競爭實力的人力資本和社會資本之外的又一重要資本。相對于以“知識”為核心的人力資本，以及以“人脈”為核心的社會資本，心理資本關注的是個體內在的積極心理狀態，能夠深度激發個體潛能，充分發揮個體優勢。所謂“上兵伐謀，攻心為上”，一旦人內心深處的積極、強大的精神力量被充分地挖掘與調動，便能夠產生巨大、持久的能力與功效，為企業帶來一般物力、財力無法企及的優勢和影響。國外已有研究，心理資本的投入每增加2%，企業績效便可能增長10%。

心理資本的特點

心理資本之“自我效能”的特點

“自我效能”亦即我們常說的信心。作為心理資本的核心要素，“自我效能”是人才自我主導的發動機、自我開發的引擎器、自我提升的催化劑。“自我效能”的培養與個體的能力范疇關系緊密。常處于工作勝任環境的人易信心十足，而無能為力的工作或事項常會降低信心閾值。“自我效能”具有不穩定性，當外界遍布消極的反饋或負面的評價“自我效能”通常會動搖。

心理資本之“希望”的特點

“希望”是一種認知狀態，是始終堅持美好信念的積極情緒。在這種狀態下'個體設定符合實際并具有挑戰性的目標，通過自我引導的決心和自我掌控的途徑達到目的。“希望”與‘創新”關系密切。積極的動機狀態，能夠自我觸發，主動探索，自覺實施，將“希望”通過創新得以實現及落地，進而激發更具挑戰性的動因，形成“希望一創新一實現一希望”的良好循環。

心理資本之“樂觀”的特點

“樂觀”是一種“感知態度”，是一種“解釋風格”。心理資本中的“樂觀”是現實的、有效的“樂觀”，即正確面對現實、客觀分析現狀、積極總結經驗。“樂觀”具有很強的感染性，并容易受外界環境的影響，長期消極結果的出現，會動搖積極的信念，消耗“樂觀”感知。

心理資本之“韌性”的特點

“韌性”是從失敗挫折中恢復繼續進步的能力，是持久發展所必備的資質，即常說的堅韌。“韌性”不僅有助個體恢復信心，而且可以通過“設想未來的自己”提升能力、激發潛力。“韌性”與信念密不可分，堅定的信念使得人們在挫折面前不退縮、不氣餒，獲得有效解決問題的動力和能量。另有研究發現，“韌性”與績效之間是正相關的關系，即強韌性易于產生高績效，弱韌性則不利于高績效的產生，因此在開發中需給予足夠重視。

心理資本的開發與實現

開發原則

心理資本的開發要遵循客觀性、適度性、互通性和組織影響原則。具體開發不能以偏概全或一概而論，要針對不同個體、不同處境、不同條件區別對待；在“合理”“適度”的范圍內開發，嚴守邊界；打通心理資本各要素實現通道，充分發揮各要素的匯通融合功效，達到事半功倍的效果；通過戰略認同、業務共振、組織學習、有效整合、文化滲透、個性關懷等途徑，充分發揮組織領導的個人魅力、感召力和影響力，形成個體心理資本與組織特質相互促進、良性循環、共同提升的態勢。

開發對象

處于職業發展初期階段的個體，要保護并激發他們的“自我效能”和“希望”特質；處于職業中期階段的個體，要注重開發“希望”“樂觀”和“韌性”特質，增強組織認同感和歸屬感，加強自身責任感和滿足感；處于職業發展后期階段的個體，要著重培育“希望”和“韌性”特質，使他們保持工作熱情，持續貢獻經驗，在傳幫帶方面發揮積極作用。

此外，對于不同年齡、不同經歷的個體，心理開發也因人而異。年紀較輕、資歷較淺的個體可著重激發“自我效能”“希望”“樂觀”特質，多借用身邊榜樣、實例等進行開發教育。年紀較大、資歷較深的個體可著重開發“希望”“韌性”特質，透析內在價值、深挖自身潛力、提升個體能力。

培養開發“自我效能”的開發。“自我效能”的開發建立在準確評定的基礎上。結合人才招聘、培訓、考核中的評價，切實衡量個體“自我效能”水平，在給當、適合的能力區域內培育成就感，增強自信心。

“自我效能”的開發環境要切實貼近員工實際的工作境況，通過實實在在的工作業績及熟練掌握的成功體驗增強自我感知，提升“自我效能”閾值。依照員工個體水平，構建“一對一”的短時“榜樣引導”模式。榜樣的能力要高于但不過度超越員工，具備短期“可選性”。通過“對標榜樣、趕齊水平、再樹榜樣”的循環模式，逐步獲得“自我效能”的提升與發展。

鑒于“自我效能”易受影響的特點，對其開發需給予持續的關注。在員工最常接觸的工作環境（如班組）中，營造認可、鼓勵、積極的良好氛圍，通過真心的賞識、真誠的鼓勵、真摯的感謝，不斷強化個體“自我效能”。結合企業員工思想道德建設工作，建立開放、包容的企業文化，通過誦讀信條、宣言等“喚醒心理和生理”的方式定期激發、長期鞏固、不斷強化自我效能。

“希望”的開發。合理有效的目標設置是“希望”開發的首要環節。目標設置要遵循客觀實際，并可細化為階段可達性目標。通過對目標充分解讀，使指定分配的目標和參與制定的目標內化為員工自身高度認同的自我目標，從而提高為實現目標而主動尋找創造性方法、途徑的意愿和能力。在終極目標尚不清晰的情況下，可設置彈性目標，以保持對“希望”動因的興奮度，持續激發探索精神。

在企業中“希望”開發的高級階段是員工個體的“希望”認知與企業的使命、愿景緊密相連并一脈相承。通過情景式、體驗式、反饋式等互動的教學方式，開展企業文化的深度培訓及引導，有效增強企業員工的使命感，觸發“希望”認知的同頻共振，最大程度地引燃“希望”動因。

“暢通上下決策和溝通渠道”亦是“希望”開發的一個有效方式。員工參與度的提升'有助于增強責任感和主人翁意識，形成協同優勢。開發過程中要及時檢查并調整實施路徑，提供硬件支撐以及管理、承諾等軟件資源，提升目標實現的心理預期。可充分發揮獎勵政策的引導作用，鼓勵主動有效設置目標并積極尋找實施途徑的行為，不斷強化“希望”的動因和途徑。

“樂觀”的開發。Schnei=dder提出了開發“樂觀”的三種途徑，即：包容過去，珍惜現在和尋找未來的機會。“包容過去”是以開放的心態看待不可控因素，不較真、不為難；“珍惜現在”是以知足的心態享受當下的一切，不盲目、不浮夸；“尋找未來的機會”是以上進的心態把握發展的時機，不懈怠、不沉淪。

“樂觀”具有性格屬性，開發不可一蹴而就，需要環境的營造和現實結果的支撐。當今社會網絡、輿論環境可營造“樂觀”開發的大環境，工作氛圍、組織保障可打造“樂觀”開發的小平臺。開發初期，可通過多次積極的結果強化“樂觀”感知，后期可設置挫折體驗，形成現實、有效的“樂觀”，避免盲目化。“樂觀”在開發的過程中，容易獲得感知高潮，但開發過后的現實情況往往會平息這種積極的感知，使開發效果打折扣。因此，要注重“樂觀”的持續性開發，可分階段、分步驟進行，并實時分析、及時強化、固化成效。

“韌性”的開發。“韌性”開發的通常做法是從韌性資產、韌性危害因素和過程三方面開展。韌性資產是對形成“韌性”有貢獻的資產，包括正確的價值觀、認知能力等人力資本以及積極的生活信念、穩定的情緒、豁達的心胸等。韌性危害因素是指容易導致不良后果發生的因素，分為直接破壞性因素和間接破壞并最終產生有害結果的因素。Cowan等認為韌性危害因素并不在于因素本身，而在于由因素引發的一系列過程，即從危害因素出現到產生具體不利結果的過程。

企業中“韌性”的開發，可采取靜態教育、動態實踐和輔助強化等形式。開展有關“韌性”知識、技能的教育培訓，形成初步、靜態的認知印象，繼而分步驟、分階段地在業務實操、交流中歷練，逐步提升“韌性”感知。

導師引導、角色定位和崗位輪轉等方式有助于員工對企業價值觀和戰略的認同，從根本上強化韌性資產'固化“韌性”特質。自我分析、協同探討、集體商榷等方式，有助于深度挖掘、全面梳理企業員工普遍存在的韌性危害因素。依照屬性、特點、危害及影響程度等對韌性危害因素進行分類，有針對性地進行引導、分解、轉化、規避等。采取問題導向模式，注重營造寬容、包容、團結、和諧的工作氛圍，有效促進個體和組織“韌性”特質的開發。

（責任編輯：筱湖）