“以人為本”視角下事業單位人力資源管理探究

劉國梁

[摘 要]隨著我國社會的進步與發展，社會各界對人力資源的重視程度在不斷提升，事業單位的人力資源管理也由傳統的人事管理觀念轉換為人力資源管理觀念，這種管理理念的轉變是我國事業單位人才運用日益人性化的體現；重視人才、鼓勵人才，通過各種激勵機制促進職工素質及綜合能力的提升，也更有助于提高職工的積極性與主動性。對此，文章以事業單位為例，就“以人為本”視角下的人力資源管理問題進行研究，首先分析了當前事業單位人力資源管理活動中存在的主要問題，在此基礎上就事業單位“以人為本”的人力資源管理對策進行了深入探討。

[關鍵詞]人力資源；管理理念；以人為本；事業單位

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.16.200

1 事業單位人力資源管理工作中存在的主要問題

1.1 招聘機制不科學

在事業單位進行人才招聘過程中，由于多種因素的影響，管理者不能完全、嚴格按照招聘程序進行人才聘用，過多摻雜個人主觀思想，招聘程序、制度發揮不了其約束作用，而應聘者常常也不能得到與自身情況相適應的職位，毫無自主權。從長遠看，不科學的招聘機制對單位、對職工都是不利的，即便是進入單位的職工，也常常實現不了良好的職業發展。

1.2 人才配置不合理

我國事業單位需要進行人才編制，招聘職工也要根據編制數量進行。而目前事業單位引進人才方式較為傳統，不利于招聘高素質和能力優秀的職工，即事業單位內部職工的更新換代比較保守，沒有建立起合理的人才流動機制，這就使得事業單位的人才結構配置不合理[1]。雖然近年來事業單位人才招聘的方式正在發生積極的變化，但由于長期傳統編制方式的持續存在，還是無法打破原先的局限性，招聘工作公平性、科學性也得不到充分的保障，依靠人脈關系等方面進入事業單位的現象屢禁不止，導致事業單位人才質量水平良莠不齊，職工競爭意識不強，很難實現人才結構的科學優化。

1.3 崗位設置不科學

我國事業單位通常由國家提供資金幫助，職工失業風險較小，在崗位設置方面較為主觀，并沒有進行深入的崗位調查分析，實踐研究方面也相對滯后，常常憑著管理者主觀意識進行工作分配。因此，導致許多工作崗位看上去有必要，實為累贅，不僅煩瑣了工作程序，也添加了很多不必要的資金消耗。反觀這些崗位上的職工，常常感覺不到“存在感”，對個人的職業生涯比較迷茫，整體上無法在一個公平、科學、合理的職業環境下實現進步與成長[2]。因此，一些不必要的工作程序與崗位安排，不僅會限制事業單位工作效率的提升，也間接造成了人力資源的浪費。

1.4 獎罰機制不健全

目前我國事業編制部門的職工工作較為穩定，進入事業單位編制框架內的職工所面臨的失業風險是比較小的，而且通常工作環境安穩，擁有良好的福利待遇，這就容易導致職工缺乏競爭意識，所以職工普遍存在工作積極性與主動性不高的問題，再加上我國事業單位相關獎罰機制并不完善，沒有制定合理的激勵機制，很難促進職工提高工作效率。此外，在職工升職方面，事業單位的晉升標準也存在較大漏洞，很多人晉升依靠的是裙帶關系和人脈關系，而職工的工作質量與效率并不占首位，這種不良氣氛導致職工工作積極性不高，競爭性與晉升意識不強，甚至會為了個人利益進行不正當競爭。

2 “以人為本”視角下事業單位人力資源管理模式的創新

2.1 建立“以人為本”的人才引進機制

在事業單位運行發展過程中，由于管理者的人力資源管理觀念相對淡薄，所以不像企業那樣對人才引進格外重視。一部分管理者認為人力資源管理對于事業單位影響較小，對人才招聘也不夠重視。但事業單位各類活動的正常開展以及發展進步依賴于職工隊伍的集體素質和水平，只有職工整體能力一同前進，事業單位團體才能共同進步，完成更大的發展目標。建立“以人為本”的人才引進機制就是要求事業單位在未來發展中要提高對人才的重視程度，在招聘過程中要尊重人才、重視人才，從多種渠道對人才進行全面考量，積極引進對本單位整體水平和效率形成強大推動力的高素質人才。

2.2 建立“以人為本”的人才流動機制

事業單位工作質量與效率跟職工工作主動性與積極性有著密切關系。建立“以人為本”的人才流動機制，可以充分發揮每個職工的特長與工作能力，利于人才隊伍的優化調整。事業單位人才流動機制的設計，要避免損害部分職工的利益，應該根據崗位需求，結合職工的工作能力，合理促進單位人才的合理流動，達到更好的人力資源成效。例如，在新職工剛上任時給予一定的指導幫助，使其盡快適應工作內容，當職工出現跟不上工作進程或開展工作面臨重重困難時，管理者應給予鼓勵、分享經驗并獻計獻策；當發現職工確實不適合某一工作崗位時，也應當結合職工的興趣、優勢、特長等因素，將其安排到更加合理的崗位上去。

2.3 建立“以人為本”的人才任用機制

建立“以人為本”的人才任用機制，就是要知人善任，重視職工主體性，全面發揮職工的工作價值。馬斯洛需求理論將人的需求分為七個等級，人要進行日常生活行為首先需要滿足生理需要；其次是安全需要、歸屬與愛的需要、知識需要、尊重需要、審美需要，在滿足以上所有需求后人們便會追求最終需求的滿足，即是自我實現。目前隨著人們知識水平的提高以及世界觀、人生觀的不斷發展更新，職工對于工作選擇以及職業帶給自己的身心滿足意識也越發關注。因此，建立人性化的人才任用機制需要做到三點：一是尊重人才專業能力，重視每個職工為單位帶來的效益及創造的價值；二是抓住人才運用時機，職工的青壯年時期是追求卓越、干勁十足的年齡階段，管理者應善于抓住時機，鼓勵青壯年職工充分積極地發揮價值，貢獻社會，服務人民；三是創造人才發展的優良環境，給予每個職工自我發展、實現人生價值的機會，根據每個人的個性、專長安排合適對應的工作，真正確保每個職工才有所用，實現職工與單位的和諧共處和共同提高。

2.4 建立“以人為本”的人才獎懲機制

第一，事業單位要建立物質激勵機制，這是實現“以人為本”人力資源管理的重要內容。首先應制定公平、科學的薪資分配制度，對于工作效率低下、積極性不高、違反管理制度、業績考核不達標的職工要降薪、約談，而工作任務達標完成，嚴格遵守單位制度規范、工作積極性高的職工應給予薪資獎勵。同時，制定科學的考核制度十分重要，要對職工的服務質量與客戶的反映進行評價和考核，將考核結果納入薪酬評定中，做到獎懲分明，這樣有利于提高職工的工作積極性和主動性。第二，應注重精神激勵，積極向上的世界觀、人生觀、價值觀，對于職工全面發展自我，不斷提高工作能力及效率等方面是一種強大的推動力，精神鼓勵能夠幫助職工建立不斷追求進步的信念，將工作視為實現人生目標和價值的舞臺，而不是單純看作掙錢養家的一種方式，從而更有助于激發職工的工作潛能。

3 結 論

總之，事業單位需要對傳統的人力資源管理模式進行改革，建立“以人為本”的人力資源管理模式，以不斷提高職工工作主動性，提升單位整體工作效率。同時，在人力資源管理過程中做到“以人為本”，能夠很好地滿足職工精神需求，形成完善的人才管理機制，提高職工綜合素質及專業能力，進而更好地服務廣大人民群眾，促進社會和諧向上發展。

參考文獻：

[1]王明來.淺議戰略性人力資源管理的實施路徑[J].經濟師，2015（6）.

[2]關善文.淺談事業單位人力資源管理的瓶頸與對策[J].經營管理者，2011（9）.