外調(diào)：校長聘任的重要途徑

【摘 要】校長是“學(xué)校發(fā)展的靈魂”。在一定程度上，校長的視野決定了學(xué)校發(fā)展的方向和最終的歸宿。在校長聘任制度日趨完備的今天，教育主管部門在選聘一名校長時，往往都會從其個人素養(yǎng)、專業(yè)知識、管理能力等諸方面綜合考察。在外部調(diào)任還是內(nèi)部提拔的選擇上，慎重抉擇，而最終選擇的天平往往傾向于外調(diào)。

【關(guān)鍵詞】校長聘任；外部調(diào)任；機制革新；管理思維

【中圖分類號】G521 【文獻標(biāo)志碼】A 【文章編號】1005-6009（2016）17-0059-02

【作者簡介】李峰，江蘇省張家港南京師范大學(xué)附屬合興初級中學(xué)（江蘇張家港，215600）校長。

校長是“學(xué)校發(fā)展的靈魂”。在一定程度上，校長的視野決定了學(xué)校發(fā)展的方向和最終的歸宿。在校長聘任辦法日趨完備的今天，教育主管部門在選聘一名校長時，往往都會從其個人素養(yǎng)、專業(yè)知識、管理能力等方面綜合考察。在外部調(diào)任還是內(nèi)部提拔的選擇上，慎重抉擇，而最終選擇的天平往往傾向于外調(diào)。以江蘇省張家港市中小學(xué)校長為例，幾乎所有的校長任職之初都是外調(diào)。究其原因，外調(diào)校長具有得天獨厚的優(yōu)勢。

一、機制革新：從謹(jǐn)慎到積極

新校長上任的第一要務(wù)就是從學(xué)校實際情況出發(fā)，厘清學(xué)校發(fā)展思路，制定學(xué)校發(fā)展規(guī)劃。從內(nèi)部誕生的校長，對學(xué)校原來的文化和管理體系較為熟悉，是原有制度的制定者和執(zhí)行者，因此提拔“一把手”后，往往選擇謹(jǐn)慎、因循守舊的居多。如果學(xué)校本身是一所品牌學(xué)校，內(nèi)部提拔的新任校長選擇守成的可能性則更大些。而從外部調(diào)任的校長，本身具有自己的思路和管理理念，改革的壓力相對內(nèi)部提拔的校長而言，要小很多，因此也顯得更加積極。

筆者所在的學(xué)校是一所城郊接合部的農(nóng)村學(xué)校，2009年筆者調(diào)任該校校長，面對機制滯后、中層執(zhí)行力較差的窘境，筆者大刀闊斧對學(xué)校管理體制進行了變革：一方面推行中層助理制度，把更多有能力的人放到合適的崗位上，為中層換屆提供人才準(zhǔn)備；另一方面，積極推行扁平化管理模式。學(xué)校充分整合了科層制行政管理模式的優(yōu)點和扁平化民主管理的優(yōu)勢，依托各行政部門和年級組，有效發(fā)揮了兩者的雙重互補管理作用，使得教師之間的關(guān)系更加融洽，管理過程中的工作拖沓現(xiàn)象得到了較好的扭轉(zhuǎn)，也極大地提高了教師參與學(xué)校管理的積極性。

二、管理思維：從單一到多元

比較外調(diào)校長與內(nèi)部提拔的校長，內(nèi)部提拔的校長往往會受到自身和前任校長的影響，管理思維具有一定的慣性，舉措難免顯得比較單一。從突破的可能性來看，內(nèi)部產(chǎn)生的校長壓力也較大。而對于外部調(diào)任的校長而言，由于他們往往來自先進學(xué)校，管理水平相對較高，因此管理思維的廣度與深度要較內(nèi)部提拔的校長更強。

以筆者所在學(xué)校為例，通過前任校長的努力，學(xué)校從創(chuàng)辦之初的一窮二白、人員渙散，經(jīng)過短短的五年時間，發(fā)展到了教育質(zhì)量穩(wěn)定、本地區(qū)具有一定知名度的現(xiàn)代化學(xué)校。但教師對于長期以來形成的管理制度頗有微詞。從管理學(xué)的角度講，這樣的做法無可厚非。為了實現(xiàn)團隊的總目標(biāo)，管理本身就對于組織內(nèi)部的人員具有約束性。教師既然產(chǎn)生了逆反心理，勢必影響管理的實效，從而影響學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展。作為外部調(diào)任校長，如果單一地沿用原有的制度，可能難得認(rèn)可，而簡單的否決，對工作的影響程度也難于預(yù)見。面對這樣的尷尬，筆者沒有妄下結(jié)論，而是和團隊一起分析管理的目的，是否有更好的辦法解決這樣的問題。通過集思廣益，大家明白了管理的剛性和柔性的辯證關(guān)系，懂得了學(xué)校管理要站在教師的角度看問題，學(xué)會思考問題背后的問題。

三、外部溝通：從被動到主動

眾所周知，加強學(xué)校和社會的融合，建立和諧的家校關(guān)系已經(jīng)成為現(xiàn)代學(xué)校的一種基本要求。讓社會了解學(xué)校，讓家長關(guān)心學(xué)校，讓學(xué)校置于社會的評價、檢驗和監(jiān)督之下，這既是現(xiàn)代學(xué)校發(fā)展的必由之路，也是辦人民滿意教育的需要。內(nèi)部提拔的校長在與外部溝通的過程中，由于其熟悉社區(qū)環(huán)境，熟悉本地區(qū)的政府部門，也更熟悉家長。得天獨厚的優(yōu)勢往往會產(chǎn)生被動等待和過于私人化交往的傾向。而外調(diào)校長在與外部溝通時，由于是“新手”，其態(tài)度更為積極，工作也更為主動。

一般而言，外地調(diào)任校長在就任之初由教育主管部門負(fù)責(zé)舉行社區(qū)和地方政府相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)參加的座談會，向各界介紹學(xué)校校長的變化情況。作為新任校長，往往以此見面會為契機，積極和相關(guān)部門溝通，闡述當(dāng)前學(xué)校發(fā)展面臨的困難，暢談今后的發(fā)展思路，爭取他們更多的支持。無障礙的、真誠的、主動的溝通，換來的是各界的支持和認(rèn)可。比如當(dāng)初筆者了解到學(xué)校所在社區(qū)缺乏搞綠色教育的人員，當(dāng)即積極組織學(xué)校教師參加社區(qū)活動，為社區(qū)成立了工作室，幫助社區(qū)在環(huán)境教育上取得了較好的成果。而當(dāng)學(xué)校面臨和社區(qū)居民溝通障礙時，社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)主動出面幫助調(diào)解。積極有效地互動贏得了認(rèn)可，密切了關(guān)系，得到了廣泛的贊譽。

四、教師成長：從消極到積極

學(xué)校發(fā)展的關(guān)鍵在于教師。校長的一個主要任務(wù)就是引領(lǐng)教師的專業(yè)發(fā)展。作為內(nèi)部提拔產(chǎn)生的校長，其在個人專業(yè)發(fā)展上曾經(jīng)一定是一把好手，但在新的崗位引領(lǐng)教師的專業(yè)發(fā)展上，可能會存在一些問題：一方面，內(nèi)部提拔產(chǎn)生的校長來自于教師內(nèi)部，其本人在成長過程中很可能有各方面錯綜復(fù)雜的關(guān)系，在引領(lǐng)教師專業(yè)發(fā)展上，有時較難放下面子，甘為人師；另一方面，內(nèi)部提拔產(chǎn)生的校長，其個人專業(yè)成長的特殊性能不能具備普遍的說服力尚未可知。因此，對于廣大教師的專業(yè)發(fā)展，內(nèi)部提拔產(chǎn)生的校長其作用可能是消極的。

對外調(diào)校長而言，雖有“外來和尚好念經(jīng)”的調(diào)侃，但教師卻無時無刻不在關(guān)注著校長的每個細(xì)節(jié)，關(guān)注著校長自己作為“教師”的能力。如果校長自身課堂教學(xué)水平高，專業(yè)示范性強，學(xué)生樂學(xué)愛學(xué)，考試成績好，那么無疑對教師起到了積極的引領(lǐng)作用。作為外調(diào)校長的我，從上任之初連續(xù)三年擔(dān)任畢業(yè)班后進班的教學(xué)工作，每學(xué)期均開設(shè)各層次公開課，每節(jié)課都面對教研組開放，學(xué)生每年的考試成績均名列前茅，整個學(xué)科組成績均列本市先進行列，有一年甚至名列全市第二名。在筆者的帶領(lǐng)下，一批年輕教師積極投身課改，他們在各級各類比賽中，均有優(yōu)異表現(xiàn)，一批骨干教師迅速成長。

誠然，外部調(diào)任的校長雖然有諸多優(yōu)勢，但在具體管理工作中也會遇到實際問題，受到一些限制。一是群眾支持度短時間內(nèi)較難提升。內(nèi)部提拔的校長，從普通教師成長為優(yōu)秀的管理者，與普通教師的關(guān)系較為融洽。而外部調(diào)任的校長對教師群體并不熟悉，新的管理措施也可能會損傷到部分人的既得利益。二是華麗轉(zhuǎn)身難度更大。內(nèi)部提拔產(chǎn)生的校長對前任校長的管理思路比較清晰，無論是守成還是創(chuàng)新，都能獲得教師的認(rèn)同。而外部調(diào)任校長想要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上尋找新的生長點，則有很大的難度和不可確定性。解決上述問題，一是通過延長校長任期，增加校長的磨合期，提高教師的認(rèn)可度。二是要讓那些具備學(xué)校管理知識和經(jīng)驗的校長走上職業(yè)化的道路。