基于風險導(dǎo)向的電力企業(yè)內(nèi)控評價體系創(chuàng)新

張曉麗 劉天寶 王堃

摘要：隨著電力體制改革不斷深化，電力企業(yè)的市場競爭也越來越激烈，對其風險管理和內(nèi)部控制提出了更高的要求，為占據(jù)一席之地，必須不斷對內(nèi)部控制體系進行改革與創(chuàng)新。筆者根據(jù)自身的內(nèi)控工作經(jīng)驗，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境，對電力企業(yè)內(nèi)控評價機制、評價程序和方法、內(nèi)控評價結(jié)果進行了深入探索和創(chuàng)新，并在實踐中取得較好成效。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 創(chuàng)新

一、背景

（一）外部監(jiān)管的需求

2012年5月，國資委發(fā)布《關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項的通知》，要求中央企業(yè)2013年底前建成覆蓋全集團規(guī)范的內(nèi)部控制體系，并從2014年起每年向國資委報送內(nèi)部控制評價報告。

十八大以來，國資委提出“法治央企”的建設(shè)目標，社會對電力企業(yè)履行社會責任、改善民生、提升服務(wù)的訴求日益高漲，增大了電力企業(yè)法人治理、運營各環(huán)節(jié)的合法合規(guī)的壓力。

（二）內(nèi)部管理提升的需求

內(nèi)部情況分析，電力企業(yè)作為服務(wù)國計民生，關(guān)系公共安全、社會穩(wěn)定的國有骨干企業(yè)，肩負著重大的政治責任、經(jīng)濟責任、社會責任，電網(wǎng)建設(shè)邁入全球能源互聯(lián)網(wǎng)時代，電網(wǎng)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變?nèi)〉弥卮笸黄疲娏Π踩煽抗?yīng)面臨更大挑戰(zhàn)，電網(wǎng)運營風險隱患始終存在，個別關(guān)鍵環(huán)節(jié)的亂紀現(xiàn)象仍然存在，經(jīng)營管理薄弱環(huán)節(jié)的風險隱患不容忽視。

二、主要做法

（一）組建多元、高效的內(nèi)控組織體系

多元、高效的評價組織體系是有效實施內(nèi)控評價的前提。在內(nèi)部控制辦公室組織下，依托各專業(yè)專責成立財務(wù)組、電力交易組、營銷組、科研組、物資組、工程組、信息組等13個業(yè)務(wù)評價組，并以內(nèi)控競賽各專業(yè)集訓(xùn)選手為班底，組織各專業(yè)部門推選技術(shù)骨干等方式不斷擴充和壯大各專業(yè)評價小組人員，同時發(fā)動各下屬公司自我評價，內(nèi)訓(xùn)師做專題評價，聘請中介機構(gòu)做獨立評價。將傳統(tǒng)的“基層內(nèi)控人員”人員構(gòu)成，改變?yōu)椤耙允」緲I(yè)務(wù)部門為主體、基層單位深入?yún)⑴c，中介咨詢機構(gòu)為輔助”的方式，使內(nèi)控評價層次更高、定焦更準、挖掘更深、力度更大。

（二）確立以風險為導(dǎo)向的內(nèi)控評價機制

內(nèi)控評價機制包括建立內(nèi)部控制自我評價制度，定期組織開展內(nèi)部控制自我評價工作，組織開展評價檢查工作，出具內(nèi)部控制評價意見，跟蹤督導(dǎo)缺陷整改。以風險為導(dǎo)向的內(nèi)控評價機制要求將風險為導(dǎo)向的原則貫徹內(nèi)控評價組織、實施和整改全過程，通過風險識別，確定依據(jù)風險評估排序以及風險管理重點；通過評估風險，評價測試中關(guān)注風險控制措施是否落實，執(zhí)行是否有效；通過反饋結(jié)果，剖析缺陷原因并進一步督導(dǎo)整改。

（三）全力探索新的內(nèi)控評價程序和方法

1、積極探索多部門融合支撐

目前企業(yè)內(nèi)部存在現(xiàn)場稽核、在線監(jiān)督、審計監(jiān)察、效能監(jiān)督等多種手段，但缺乏信息資源共享平臺，各專業(yè)各系統(tǒng)各自為戰(zhàn)，造成信息孤島，未能形成監(jiān)督合力，風險預(yù)警效果不明顯。筆者積極探索實施在現(xiàn)場稽核、在線監(jiān)督、效能監(jiān)督與內(nèi)控評價工作的融合與支撐，一方面通過發(fā)現(xiàn)的問題，進一步拓展內(nèi)控評價的流程范圍，另一方面通過內(nèi)控評價發(fā)現(xiàn)的缺陷，加大財務(wù)稽核、審計監(jiān)察、效能監(jiān)督的管理力度。公司財務(wù)部與審計部、監(jiān)察部及相關(guān)業(yè)務(wù)部門探索實施協(xié)同監(jiān)督機制，擴大了監(jiān)督主體范圍，提高了監(jiān)督的效率與效果。通過稽核與評價工作、審計監(jiān)察等融合支撐，我們先后實施了稅務(wù)自評價、資金管理自評價、工程管理自評價、開展了“財務(wù)制度執(zhí)行年”、“財務(wù)規(guī)范年、”“依法治企”等活動，著力解決財務(wù)管理中的“違章”、“浪費”和“不規(guī)范”隱患，累計發(fā)現(xiàn)并整改問題1756項，及時消除“出血點”和“發(fā)熱點”。

2、創(chuàng)新應(yīng)用多種內(nèi)控評價方法

（1）探索價值鏈評價分析方法

常規(guī)內(nèi)控評價以關(guān)鍵控制點為著力點，割裂看待業(yè)務(wù)鏈上的控制措施，容易導(dǎo)致內(nèi)控評價無法及時識別因跨部門協(xié)同問題產(chǎn)生的內(nèi)控缺陷。針對該缺陷積極探索了價值鏈評價方法，在原有測試程序和控制要點基礎(chǔ)上，依據(jù)業(yè)務(wù)價值鏈橫向、縱向形成過程，從前端業(yè)務(wù)觸發(fā)開始，到實施業(yè)務(wù)流程規(guī)范操作，到最終末端反饋業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果，分析橫向、縱向價值鏈。以廢舊物資專項評價為例，我們首先依據(jù)業(yè)務(wù)價值鏈將廢舊物資涉及到的業(yè)務(wù)劃分為物資組、財務(wù)組、工程組等，對工程組來說，根據(jù)其業(yè)務(wù)性質(zhì)又劃分為不同工程業(yè)務(wù)類型，并進一步細化技改工程業(yè)務(wù)流程到業(yè)務(wù)活動，從其前端驗收投運開始，經(jīng)拆舊物資處置，到移交剩余物資，再到結(jié)算決算，逐項梳理至每一項業(yè)務(wù)步驟，并根據(jù)步驟內(nèi)容，細化測試程序和測試要點。實踐中梳理業(yè)務(wù)流程103個、關(guān)鍵流程54個、關(guān)鍵監(jiān)督點217項，形成新稽核規(guī)則76條。以價值鏈分析為基礎(chǔ)識別風險，進而設(shè)定組合式控制目標，風險管理和內(nèi)部控制更具備大局觀。

（2）相互比對不同系統(tǒng)內(nèi)控執(zhí)行信息

電力公司向來重視信息化建設(shè)，已經(jīng)上線SAP系統(tǒng)、財務(wù)管控系統(tǒng)、營銷MIS系統(tǒng)、運營監(jiān)測系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)等，主要業(yè)務(wù)均已實施系統(tǒng)固化，相關(guān)業(yè)務(wù)流程的操作執(zhí)行和文檔已基本實現(xiàn)在不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)，在實施內(nèi)控評價工作時，一方面從系統(tǒng)中直接導(dǎo)出相關(guān)業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行清單，初步進行比對，以確定系統(tǒng)中業(yè)務(wù)執(zhí)行的一致性，另一方面以業(yè)務(wù)流程流轉(zhuǎn)過程為主線，以流程執(zhí)行文檔為載體，對照流程規(guī)范要求，將不同系統(tǒng)中執(zhí)行的文檔信息進行核對，確認流程執(zhí)行到位，文檔信息勾稽準確無誤。

（三）合理有效確定內(nèi)控評價結(jié)果

內(nèi)控評價結(jié)果是對被評價單位內(nèi)控標準執(zhí)行情況的檢驗和反饋，從以下三個方面合理有效確定內(nèi)控評價結(jié)果。首先是根據(jù)各項業(yè)務(wù)流程的評價指標的量化，匯總得分確定被評價單位或部門的有效性等級，將有效性等級設(shè)置為“四分法”，也就是具體分為四個等級：分別是有效（>=90分）、較有效（80=<但<90）、基本有效（60=<，但<80），和無效（<60）；其次是對照內(nèi)控缺陷定性定量標準確定缺陷等級，對照標準確定評價缺陷等級，分為重大缺陷、重要缺陷、一般缺陷；最后是對評價得出的缺陷確立內(nèi)控評價報告逐級負責制，確保缺陷認定有效，且明確整改責任。

三、成效

（一）依法合規(guī)經(jīng)營管理水平切實提升

通過實施“風險導(dǎo)向”的內(nèi)控評價工作，公司能準確定位風險管理工作的方向和重點，風險管理由風險應(yīng)對型向風險防范型，進而向決策支持型轉(zhuǎn)變，風險管理水平和能力得以有效提升；業(yè)務(wù)執(zhí)行規(guī)范性程度有效提高，形成了發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和整改問題的良性循環(huán)機制，不斷強化將風險管理和內(nèi)部控制規(guī)范融入各項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)操作的要求；業(yè)務(wù)執(zhí)行實現(xiàn)了由經(jīng)驗與習慣向制度化、流程化、信息化管理轉(zhuǎn)變，有效提高了員工依法合規(guī)操作的自覺性，提升了公司依法從嚴治企的管理能力和水平。

（二）全員風控管理意識不斷增強

全員風險管理意識不斷增強，首先是學(xué)風險內(nèi)控管理知識，通過實施專題評價工作，公司員工廣泛參與，不斷灌輸風險和內(nèi)控理念，在實踐中了解自身業(yè)務(wù)的潛在風險和相關(guān)控制措施；其次是掌握風險內(nèi)控管理知識，通過加強培訓(xùn)、宣傳、普及風險內(nèi)控理論和實踐知識，培育風險內(nèi)控文化，幫助員工樹立了全方位、全過程、全員性的風險意識；最后應(yīng)用風險內(nèi)控管理知識，通過評價發(fā)現(xiàn)問題、 分析問題和整改問題，逐漸使廣大員工主動在工作計劃和重點項目中運用風險管理和內(nèi)部控制的理念和方法，做到了“防患于未然”。

（三）專業(yè)內(nèi)控人才隊伍逐步擴充壯大

通過開展內(nèi)控知識競賽，組織專業(yè)部門推選業(yè)務(wù)骨干組建內(nèi)控專業(yè)人才庫，同時通過內(nèi)控專題評價的實踐工作，培養(yǎng)并鍛煉了一批既懂專業(yè)又懂內(nèi)控評價的復(fù)合型人才隊伍。

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