我國民辦高校人力資源管理亂象的成因與危害

裘晟

摘 要：由于民辦高校與公辦高校有理念差異，民辦高校人力資源管理制度較之普通公辦高校缺乏科學性，存在人力資源管理亂象，為此，從管理目標、管理模式、外部體制三個角度系統總結和思考這種現象產生的原因與危害。

關鍵詞：民辦高校；人力資源管理；管理亂象成因

中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2016）03-0190-02

民辦教育，尤其是民辦高等教育在改革開放以后已成為我國高等教育形式的一個重要組成部分，然而，民辦高校與公辦院校之間有著天然的制度、政策差異，這決定了民辦高校在人力資源管理層面必須認清自身的差異與不足，才能建立自身合理的制度體系。

一、問題的提出

改革開放以來，我國教育事業取得顯著成就，民辦高等教育在逐步摸索中不斷壯大，現在已發展成為我國高等教育的一個重要組成部分，民辦高校的存在，彌補了國家公共教育開支的不足，滿足了人才培養模式的多樣化需求，調整了我國當前高等教育的結構模式，更好地促進了高等教育的大眾化程度，應該說在今后相當長的一段時間內都會是我國高等教育事業發展的增長點。

正是基于此，《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020）》明確指出：“民辦教育是教育事業發展的重要增長點和促進教育改革的重要力量。各級政府要把發展民辦教育作為重要工作職責，支持民辦學校創新體制機制和育人模式，提高質量，辦出特色，辦好一批高水平民辦學校。教育行政部門要切實加強民辦教育的統籌、規劃和管理工作。積極探索營利性和非營利性民辦學校分類管理。”

當然，民辦高校與公辦院校之間的管理制度差異決定了民辦高校在管理層面上的特殊性。按照一般的分類方法，高校人力資源應分為教學人員與管理人員兩大類，前者包含專職教師和輔導員，后者則包括行政管理人員、后勤人員以及教學輔助人員等。目前我國的民辦高校，教學人員與管理人員數量倒掛現象相當嚴重，原本作為教職員工主力的師資數量往往低于管理人員，這在某種程度上造成了民辦高校重行政、輕教學的不良風氣，同時更使很多民辦高校的行政辦事效率低下。

不合理的教職員工結構、臃腫的行政管理機構，都不利于優良教風的形成。人數相對薄弱的師資群體，面對辦事效率低下而又機構龐大的管理群體，往往無法找到自己的群體歸屬感，這也就在某些行政層面上導致了民辦高校師資流動性過大的不利局面。科學地認定目前擺在民辦高校面前的人力資源管理亂象，有針對性地提出應對策略，是每一個民辦高校均需解決的問題。

二、管理目標層面

我國民辦高校在設立初期就兼具教育事業公益性與民營資本逐利性兩方面的深刻矛盾，在“民辦非企業法人”身份與可獲取“合理回報”的夾縫中，很多民辦高校，無論附屬獨立還是獨立民辦，都做出了更為短視性的選擇，將自己辦學活動的主要目標設置在謀求利益的層面上。在這一基本價值觀的主導下，人力資源的投入成為可控成本，高校教師和管理人員的引進、薪金、進修等諸多方面的考量都納入到資金投入的視野下，進行定量化分析。這無疑是引發當前民辦高校人力資源管理現狀的最重要原因，同時也是最具危害性的因素。

附屬型獨立民辦高校利用自身人力資源儲備優勢，吸引大量母體院校的兼職師資（正式教師或在讀研究生）、管理人員（退休或掛職），有意或無意間規避了聘用正式員工的資金投入，這一出發點在于充分利用母體院校優勢的人力資源戰略，但現在看來，卻無疑蒙上了一層只從經濟利益出發的短視管理戰略的陰影，在國家外部政策的調控下，獨立學院被要求不再以母體院校的名義頒發學位，去附屬化已經成為獨立學院改制的基本方向，在這一政策背景下，獨立學院寄生化的人力資源管理戰略必然出現重大危機。

較之于獨立學院，獨立民辦高校將自己的人力資源管理視野定位于節省經濟成本，似乎無可非議，但是正如美國人力資源管理學者德魯克所言“人是資源而不是成本”，獨立民辦高校僅從節省自身經濟成本出發而放棄對人力資源的持續性建設，無疑是自掘墳墓。

近年來，我國大陸地區高校生源出現嚴重縮水。一方面，偏遠農村地區的考生面對高等院校尤其是民辦院校“高收費、低成才”的狀況，往往選擇放棄高考，直接就業；而家庭條件較好的學生則直接選擇出國留學，畢業后再以“海歸”身份回國尋找更好的就業機會。在這一背景下，大量獨立民辦高校尤其是專科類民辦高校被迫兼并重組，甚至是倒閉。“根據民辦教育網和全國民辦高教委2001年發布的一份總數為1 134個的全國民辦教育機構名單的跟蹤調查表明，已經有超過半數的學校停辦或無法查詢，有超過一成的學校被其他機構兼并，基本正常運行的學校居然不足總數的四成。”

獨立民辦高校是無法具備與附屬獨立學院抗衡的辦學條件和社會認可度的。在諸如江蘇這樣的教育大省，專科院校都面臨以注冊入學方式確保招生數量的大背景下，沒有固定師資和優良的師資隊伍，獨立民辦高校的核心競爭力便無從談起，生存狀況堪憂的獨立民辦高校在設立初期就極力踐行的節省人力成本的管理方法，無疑使其面對招生數量銳減的困境時，變得回天乏術。

三、管理模式層面

附屬獨立學院的“泛行政化”管理模式與獨立民辦高校的“家族式”管理模式是當前我國民辦高校在人力資源管理問題面對的理念瓶頸。

對于獨立學院而言，泛行政化的思路，使得招生數量少，行政管理任務并不艱巨的二級學院卻在管理建制上完全參照母體院校，完全依托母體院校“廟小神仙大”的管理思路，必然帶來人才引進任人唯親，無法拓寬人力資源引進視野，同時更使得管理機構臃腫，管理人員人浮于事，作為高校人力資源核心組成的師資隊伍卻成了真正意義上的“少數派”。

同時，因獨立民辦高校屬于董事會領導下的院長負責制，這就為一些企業文化中的家族管理模式進入教育管理環節開了“綠燈”。任職于獨立民辦高校的重要機構，諸如財務、后勤、教務、人力等部門的人員多半是僅有企業管理經驗，卻缺乏教育管理經驗的董事會親信甚至是親屬。就在這種“自己人為自己服務”的循環模式影響下，民辦高校的決策者任用人員唯親不唯賢，這在造成不良管理氛圍的同時，更使得民辦高校的行政效率低下，管理模式趨于企業化，并且難以有效引進包括人力資源在內的外部資源加入到院校中，進而無法形成教學、管理團隊的凝聚力和向心力。

普遍存在于獨立民辦高校的“家族式”管理雖然在民營企業的經營實踐尤其是民營企業艱難的創業期起到過重要的推進作用，但必須明確的是，民辦高校與民營企業有著本質的不同，高校教師不能等同于雇傭工人，而培養出的學生更不是出廠產品。原本并無教育管理經驗的民企工作人員無法充分認識自己的工作性質，這都影響了獨立民辦高校的管理效率，而僅有董事會親信組成的決策層完全成了出資者的“一言堂”，這更不利于專職教師工作歸屬感的形成，進而不利于師資隊伍的穩定。普遍存在于民辦高校重的任人唯親現象，嚴重影響了高校行政辦事效率的提高和開闊的教學科研視野的形成，更是民辦高校在提升自身人力資源管理意識方面的一大障礙。

四、外部體制層面

20世紀80年代，中國民辦教育事業的復興是氤氳于我國改革開放與經濟發展的外部政策語境中的，從某種程度上說，當前民辦高校人力資源管理存在的亂象，從根源上可以追溯到相關主管部門政策的缺失與誤導。

我國民辦高校“民辦非企業法人”與可以謀求“合理回報”雙重界定的尷尬，正是全民辦學營利而無人關注教育公益的肇始。與此同時，正如筆者已然指出的，部分獨立學院經費來源的非私有化，附屬獨立學院泛行政化人力資源管理模式的經濟基礎，都表明國家教育主管部門在獨立學院設立初期監管不到位；而獨立民辦高校可以一以貫之地踐行節約成本式的人力資源管理目標，即便在招生數量銳減的狀況下也安之若素，實際上又表現出相關部門對于民辦高校退出機制管理的相對滯后。

在國家相關政策制定初期，基于鼓勵民辦教育投資的考慮，在一些具體政策上增加操作彈性，適時變通，無疑具有合理性。然而，將一時一地的權宜之計擴大到整個民辦教育領域，對于整個民辦教育事業的危害無疑又是明顯的。對于民辦高校而言，在人力資源引進方向上的政策規定，民辦高校教師身份的政策定性，師資隊伍的待遇保障，都有待于國家主管機關在更為宏觀的層面上加以規范。

五、結語

綜上所述，我們可以明確地界分普遍存在于附屬獨立學院以及獨立民辦高校的種種問題，并分析了造成上述現狀的管理目標、管理模式以及外部政策等層面的原因和危害。解決好民辦高校的人力資源管理問題，不僅是有利于民辦高校自身發展的大事，更是我國整個民辦教育事業健康運行的制度保證。上述問題的妥善解決，需要在多個方面做出改革和完善，由于民辦高校兼具公共性社會要求——教育的公益性，同時更具備私營性產權模式——民營資本的營利目的，所以，無論是附屬獨立學院的“泛行政化”管理，或是獨立民辦高校的“家族式”管理都無法有效地解決目前困擾民辦高校的人力資源管理窘境，探索出一套專屬于民辦高校自身的人力資源管理體制，是振興民辦高等教育的必然選擇。

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（責任編輯：宋 佳）