國有商業銀行經營模式發展問題及對策研究

肖漢龍 鄧禮輝

摘要：目前，中國進入了經濟轉型的新階段，隨著經濟轉型步伐的加快，我國的金融業也步入了改革的新階段，由此對我國商業銀行提出了新的要求，對商業銀行既是挑戰也是機遇。文章分析了商業銀行傳統經營模式特征及存在的問題，論述商業銀行傳統經營模式在經濟轉型條件下面臨的挑戰，著重分析了互聯網金融對商業銀行傳統經營模式的沖擊。

關鍵詞：商業銀行經營模式；網絡金融；利率市場化

一、經濟轉型時期我國商業銀行面臨的主要挑戰

1. 利率市場化。2012年6月，我國邁出了利率市場化至關重要的第一步，措施主要是存款基準利率從3.5%下調到3.25%，但存款利率也可被各銀行最高上浮到基準利率的1.1倍。轉型時期，利率市場化進程無疑將進一步加速，這將直接促使金融業價格競爭加劇，存貸利差收窄。商業銀行傳統的存貸差盈利模式將難以維持銀行的持續發展。

2. 民營資本準入的放松。十八屆三中全會中明確提到了要“落實金融監管改革的措施”，實現“放松管制，加強監管”的金融改革目標，充分發揮市場配置的作用。其中的主要措施就是中國牌照管制被放松，加快民營資本準入限制的改革。這一措施將對商業銀行帶來極大的影響，意味著將來會有不同類型的銀行有效開展和壯大，對現有的商業銀行的經營也會帶來一定的競爭壓力和威脅。

3. 互聯網金融的興起。“互聯網+”概念的提出，無疑將極大地推動我國互聯網金融的發展。互聯網金融相較于門店式銀行最大的便利在于快捷、方便。

以上幾個方面勢必在不久的將來對商業銀行的發展帶來巨大風險，傳統經營模式在這種“新形勢”下已經顯得難以為繼，改革銀行的經營模式是勢在必行的發展趨勢。

二、我國商業銀行傳統經營模式發展的困境

1. 商業銀行傳統經營模式以規模擴張為主要手段。

首先，在數量上的規模擴張。在《商業銀行法》頒布之前，四大國有銀行在全國擴張的程度使得各自都已經擁有了上萬家銀行分支機構。中國農業銀行的分支機構從2009年的2萬增加到2013年末的2.4萬，數量規模明顯擴大了17%。建設銀行的分支機構從2009年1.3萬增加到2013年末的1.4萬，數量規模也明顯擴大了7%。交通銀行則是從2009年營業網點2600左右，遍布全國190多個大中城市，到2013年末，有2695個營業網點，遍布全國203個地級市以上的城市，規模擴大的速度快。工商銀行發展更加迅速，從2009年的16，232家分支機構到2012年末，規模已經跨越全球六大洲，17，125個境內機構，383個境外機構。

其次，在資產上的規模擴張速度尤為驚人。表1為工商銀行、建設銀行、農業銀行、招商銀行、華夏銀行以及民生銀行從2009年至2013年的資產規模情況表，其中工商銀行資產2013年相比2009年同比增長60%，建設銀行同比增長66%，農業銀行同比增長79%，招商銀行同比增長94%，華夏銀行同比增長97%，民生銀行同比增長126%。這些數字表明，這五年來，各大商業銀行的資產規模擴張迅速。

2. 商業銀行傳統產品結構以信貸為主。

商業銀行傳統產品結構是以信貸為主要產品這是其特征之二。銀行的信貸規模大，其對應的資產占據了銀行總資產的將近一半的比例。表2是用工商銀行、農業銀行、建設銀行、招商銀行、華夏銀行以及民生銀行各自的信貸產品相對應的資產在總資產的比重為例進行的分析。

表3分別用英國、日本、美國與我國銀行從2009年至2013年的利差進行對比。

從表3中的數據對比可以明顯看出，我國的利差在全球來說屬于中上水平，甚至利差可以高達3.6%。

再從我國商業銀行的營業收入進行分析發現，商業銀行絕大部分收入都是根據利差收入所得，占比可以達到百分之八十左右。從表4可以看出我國的商業銀行利息收入在總收入中的比重，其中五大國有銀行的利差收入到2013年占總收入的76.54%，11個股份制銀行到2013年利差收入占總收入的84.28%。由此可見，我國傳統的商業銀行經營模式主要還是是靠利差收入來獲得主要的盈利。

4. 商業銀行的傳統客戶結構是以大企業客戶為主。

我國商業銀行在長期以來，形成了一種慣性，追求大客戶。根據統計的數據表明，我國商業銀行和其他一些行業一樣存在“20∶80”的定理，即80%的利潤靠20%的客戶產生，而這20%的客戶都是銀行的大客戶。能夠在銀行貸到款的客戶，大部分是大企業，或者公務員一類穩定的客戶，而對于急需融資的中小微型企業貸款則成了一道巨大的門檻，難以跨越。

5. 傳統模式下，風控以信用風險管理為主，對市場風險與操作風險不夠重視。

商業銀行的市場風險主要體現在利率風險、匯率風險、證券價格風險和商品價格風險四大類。其中利率風險日益成為重要的風險把控方向，中國為了加快利率市場化進程，多次調控利率，也警示著商業銀行不可忽視對市場風險的把控。

不管是信用風險、市場風險還是操作風險，商業銀行都需要形成風險控制系統，而不是只單純強調其中的一個風險。

三、新形勢下我國商業銀行經營模式改革的建議

1. 面對國家利率管制的放松，利率市場化已經是勢不可擋，而要在利率市場化條件下生存下來，就必須打破原有的傳統經營模式，敢于走在前列。

首先，是要從產品結構上進行調整，改變利差收入與非利差收入之間的比例。從我國的招商銀行的經營模式轉型看出，他們最先從產品結構進行調整，面對如今中國金融市場的形勢，轉變業務的方式是最佳的選擇。為了大大提升非利息收入在總收入中的占比，可以通過發展其他中間業務，從傳統信貸業務轉型到其他中間業務發展來提高非利息收入比。通過業務的調整，可以更好地應對中國的利率市場化的推進這樣一個現實的問題。

其次，是產品策略的改變，可以發展零售產品與批發產品等非信貸產品，可以有效地轉變對于利率市場化所帶來的利差收窄的不利情況。加快商業銀行的經營策略轉型，大力發展零售業務。同時根據人民銀行的調息措施，制定好利率，從而更有利于競爭。

最后是要豎立海外擴展的目標，發展海外市場。海外市場對國內的利率市場化沒有影響，如若發展海外的市場，那么也是給商業銀行一個新而大的生存空間。

2. 面對金融管制的變革，從招商銀行的成功案例中可以得出以下幾點的建議。

首先，最關鍵的是提高自身的風控能力，嚴格按照銀行監管的核心原則進行風險控制。不單單是只關注信用風險，還要加強對市場風險與操作風險的控制。招商銀行對自身的風險體系有很好的把握，尤其是在后期加強了對其市場風險的重點把控。

其次，是改變經營策略，提高資本充足率，達到監管要求的資本充足率。招商銀行的資本充足率能夠得到很大的提高得益于產品策略和經營策略的改變，不再是將目標放在信貸產品這一塊，而是立足于非信貸的產品。

最后，是要加快金融創新的步伐。未來隨著金融牌照的管制放松，國外資本的大量涌入，都會帶來巨大的競爭壓力。面對這樣的情形，商業銀行更要加快創新步伐。如招商銀行躋身于P2P領域的互聯網金融，在其他業務上的創新，都給招商銀行的成功轉型奠定了很好的基礎。

3. 互聯網金融對商業銀行來說，既是一個大的危機也是一個大的機遇。商業銀行要做出以下幾點的轉變。

首先，是在觀念上要進行轉變，不能停留在傳統思維中，面對互聯網金融日趨火熱的勢頭，商業銀行要敢于向前走，爭取涉足這一領域，占領線上的數據和市場。最先發覺P2P模式的大好前景的是平安銀行，陸金所的火速發展讓其他的商業銀行紛紛看到了機遇，不少銀行都有躋身P2P領域的想法，只是由于承擔的風險，各大銀行都還是謹小慎微。而未來，商業銀行很有可能會進行托管P2P平臺資金，從而涉足這一領域。

商業銀行轉型已經成為迫在眉睫了，可以從線下轉移到線上平臺，對各自網站、手機APP的維護做好，轉變固有的以利差收入為主要盈利模式的方式，提高各自的非利差收入。

其次，是管理上的轉變。不僅僅是人才的大力培養，還要在部門管理上進行協調，很好地應對互聯網金融帶來的沖擊。

最后，是在業務經營上進行轉型。顯然原有的經營獲利方式已經不再具有優勢，商業銀行必須要做出調整，不再以信貸產品為主要產品，而是轉向除信貸以外的其他產品上。努力做到專業化、綜合化的經營發展。

從國外銀行轉型實踐和我國商業銀行進行轉型的實踐來看，一是要轉變業務增長方式，從粗放型轉變成集約型，保持原有傳統業務的優勢，重點發展其他業務，例如零售業務、批發業務等等。二是要轉變盈利方式，提高自身盈利能力，而不是單純靠利差收入的盈利模式來盈利。通過不斷縮小存貸款利差的空間，提高非利息收入從而提高其利潤來源。三是提高銀行差異化競爭能力，給自身的優勢進行正確的定位，產品以及客戶等都要有正確的定位，實現差異化，有利于降低由于業務雷同而造成的多余的成本的浪費。四是提高創新能力，改變其在創新方面嚴重滯后的問題。五是改變風險管理的模式，提高對風險的把控能力。

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*本文受南華大學人文社科基金資助。

（作者單位：肖漢龍，南華大學經濟管理學院；鄧禮輝，南華大學MBA中心）