高層管理團隊多樣性研究的回顧與展望

王文周　施黎蒙　楊珂

摘要：自從“高階理論”提出以來，高管團隊多樣性一直是學者們研究的熱點，并且已經取得了大量的研究成果。本文從高管團隊的定義、高管團隊多樣性的結果變量、高管團隊多樣性的“黑箱研究”等方面闡述了高管團隊多樣性研究的成果和進展，并在此基礎上討論了未來研究的發展方向。

關鍵詞：高層管理團隊；多樣性；結果變量；黑箱研究

一、引言

在經濟形式快速發展、市場環境變幻莫測、技術創新突飛猛進的現今時代，企業所面臨的內外部環境日益復雜化和多樣化，要想在激烈的沖擊和挑戰中立于不敗之地，企業必須快速有效整合內外部資源以及制定符合市場環境的組織戰略，而這依賴于一支決策高效、協作默契的高層管理團隊。學界對于高層管理團隊的研究自從Hambrick和Mason（1984）提出“高管團隊梯隊理論”以來一直方興未艾，由于多樣性是與團隊最相關的一個結構維度（Jackson，1992），因此高管團隊多樣性的研究也成為了高管團隊理論研究的一個重要方向。高管團隊多樣性是指高管團隊成員之間人口背景特征和認知觀、價值觀以及經驗的差異性（Finkelstein，1996）。Jackson等（2003）對現有的團隊多樣性研究的變量進行了總結，認為人口背景特征變量包括年齡、性別、國籍、種族等表面淺層特征和教育水平、工作年限等隱性特征；心理特征包括文化價值觀、認知觀等深層隱性特征。目前研究者對于高管團隊多樣性研究的結果變量主要集中在團隊層面和組織層面，重點探究高管團隊多樣性是否有利于組織績效和團隊決策質量的提高，以及與組織戰略的關系。但是對于高管團隊多樣性程度與組織績效、決策質量的關系以及與應對內外部環境相匹配的多樣性水平等始終沒有一致的研究結論。本文回顧了國內外的相關文獻，重點分析比較現有關于高層管理團隊多樣性對組織決策、組織戰略和組織績效的影響的研究結論，擬找出今后研究的突破點。

二、高層管理團隊的內涵

高管團隊數量的多少以及范圍的界定對研究結果的可信度和準確性有著舉足輕重的影響。Cyert等（1963）界定高管團隊成員就是組織戰略決策的主要制定者。Hambrick和Mason（1984）認為高管團隊成員包括公司總經理、副總經理以及直接向他們匯報工作的高級經理。在實踐中，學者們的界定方法不盡相同，從以往研究來看，學者們選擇了不同的方法來界定高管團隊成員。這些方法大致可以歸納為以下三種：第一種是根據職務名稱及管理層級直接界定高管團隊成員，職務名稱的確定主要依據公司的年報以及企業年鑒等文獻資料中的管理者頭銜；第二種是通過詢問CEO，讓其確定哪些管理者經常參加公司的戰略決策或是直接向他匯報工作，這些人就是高管團隊成員；第三種是從根據薪酬來劃分，認為薪酬最高的前五名管理者即為高管團隊成員。

縱觀以往的研究，根據文獻資料來界定高管團隊成員的方法運用的最為普遍，這可能是由于這種方法便于操作且數據資料易于獲得。但是在高管團隊多樣性與公司戰略關系的研究中，研究者大多會使用第二種方法來確定高管團隊的成員，因為這種方法能排除那些處于邊緣的、對公司戰略沒有影響的副總裁或高級經理人，確認真正對公司戰略有影響的高層管理人員，這樣研究結果更讓人信服。

三、高層管理團隊多樣性的結果

（一）基于團隊視角

團隊的人員構成會影響團隊成員間的互動以及由此產生的結果，以往的研究在團隊層面主要注重對團隊過程以及對結果的研究。

根據社會身份認同理論，團隊中社會分類將會導致有共同特征的成員基于這些諸如性別、種族特性形成內團體，處于團體中的成員將會產生積極情感，而未被納入團隊的成員則會經歷消極情感。這種身份認同還會引起成員間的溝通問題，影響團隊內的合作（Kramer，1992）。Wagner（1984）通過研究發現，團隊中工作年限相當的成員擁有相似的價值觀與溝通方式，因而有更強大的身份認同，從而有更少的沖突和更多的溝通合作。肖久靈（2006）通過研究指出高管團隊多樣性可以提高團隊效能。另一方面，Williams等（1998）指出，人口統計學變量的多樣性將會增加團隊沖突，減少團隊的社會整合，增加管理成本，而不同維度的多樣性帶來的沖突類型是不同的，教育背景、工作經驗等與工作相關的特性的多樣性會導致與任務內容相關的任務沖突，種族和任期多樣性將會導致情感沖突。

另外，高管團隊多樣性也會對團隊決策和創新能力產生影響。一些學者的研究表明，高管團隊多樣性能擴寬團隊成員的視野，識別更多的機會和問題從而提升團隊的決策質量，處理一些非結構化的創新性問題。Jehn和Chadwick（1997）認為團隊多樣性會讓成員有不同的思維方式和思考視角，由此會給團隊帶來多樣化的觀點。高管團隊多樣性水平越高，其創新導向就愈明顯，且團隊多樣性水平與團隊創造力正相關（Murray，1989；Mcleod，1992；Carpenter，2004）。Bantel等（1989）通過在商業銀行的調研發現高管團隊的教育水平多樣性和職能背景多樣性與創新呈正相關。除了研究這兩者的關系，一些學者也給出了相應的解釋。Hambrick和Chen（1996）通過研究指出高管團隊多樣性為團隊提供了認知源的差異。但是并不是所有的多樣性都利于團隊創新，Carmen（2005）的研究就指出，高層管理團隊的任期多樣性與創新能力負相關。

（二）基于組織視角

高管團隊由于其在組織中所處的重要地位，其多樣性也會對整個組織產生一定的影響，在以往的研究中，學者們主要研究了高管團隊多樣性對組織績效和組織戰略的影響。

關于高管團隊多樣性與組織績效的關系，存在著兩種對立的觀點。一種認為高管團隊的多樣性能帶來更多的信息、視角以及甄別能力從而提高團隊決策質量進而提高組織績效，所以其對組織績效有促進作用；Hambrick和Mason（1984）通過研究指出高管團隊多樣性意味著組員間認知基礎的差異，他們會從不同的地方收集信息，對信息作出不同的解釋。Cox（1994）認為不同年齡的成員由于其經歷不同，會對同一事件或信息產生不同的看法，因此年齡多樣性可以提高團隊的決策質量進而提高組織績效。另一種認為高管團隊多樣性代表著團隊成員彼此具有不同的專業背景和思維方式，這會導致成員間溝通不暢，甚至可能引發沖突降低團隊凝聚力和整合能力，從而對組織績效產生消極影響。Crocker和Major（1989）通過研究發現年齡多樣性會造成團隊凝聚力降低以及團隊內溝通的減少，引發團隊沖突從而對績效產生消極影響。Sutcliffe（1994）認為職業經歷的多樣性會阻礙團隊內的有效交流，這會導致高管團隊對于外部機會的識別能力變差進而對組織績效產生負面的影響。魏立群和王智慧（2007）通過實證發現高管團隊背景多樣性負向影響組織績效。還有一些學者試圖整合這兩種觀點。Richard和Shelor（2002）通過研究發現，高層管理團隊的年齡多樣性水平較低或在中等水平的時候，其與銷售增長是負相關的，而當年齡多樣性水平處于較高水平的時候，其與銷售增長是正相關的。Christian和Niels（2008）發現年齡多樣性和組織績效是倒U型關系，當年齡多樣性達到某一點的時候，組織績效是最好的。

另一方面，高管團隊多樣性對組織戰略也有一定的影響。Katz（1982）認為高管團隊任期多樣性導致成員對組織戰略的解讀不同，因為不同的任期表明他們各自經歷了不同的企業階段和關鍵事件，所以看待戰略的角度不同。Daniel等（2007）通過對8個高層管理團隊的46名成員進行調研，通過案例討論發現職業經歷多樣化對策略選擇有影響。Knight（1999）指出高管團隊成員的教育多樣性會使得沖突更容易發生，成員間對于戰略制定程序、戰略目標和計劃的分歧也就越大，不利于戰略統一。胡蓓和古家軍（2007）通過研究指出高管團隊任期多樣性對戰略決策的準確性存在負面作用。

從以上分析我們發現，無論是在團隊層面還是組織層面，關于高管團隊多樣性對結果變量的影響，都沒有一個統一的研究結論，這可能是由于學者們都是直接研究高管團隊多樣性對結果變量的影響而忽略了其中的干預機制。Carpenter（2002）就指出高管團隊多樣性人口統計變量與組織績效的矛盾關系可能是忽略了重要的干預與調節變量。另外一個原因很可能是絕大多數研究只研究了人口統計變量對于結果變量的影響，但是認知觀、價值觀那些深層次的變量對結果變量的影響可能更為顯著，由于深層次的變量難以測量，導致這方面的研究少從而導致研究結果不一致（Miller等，1989）。

四、高層管理團隊多樣性的“黑箱研究”

早在1984年，高階理論的創造者Hambrick和Mason就指出純粹的人口統計學變量比心理測量指標包含更多的“噪音”，比如，教育水平可能不能準確的代表一個人的經濟背景、動機、認知風格、風險偏好等潛在特點。為了解決這個問題，Lawence（1997）提出了高層管理團隊的“中介模型”，過程變量如團隊沖突、團隊溝通、社會整合等變量，被認為是研究高管團隊多樣性和組織績效關系當中的“黑匣子”。在此之后，國內外很多學者把重點轉移到了影響組織績效的一些中介過程。

Tsui等（1992）以成員的自我歸類為中介變量，通過問卷調查發現較高的多元化會導致較低的心理依賴，團隊多樣性的影響并不是針對少數群體。Elron（1997）以任務沖突和情緒沖突為中介變量研究指出文化多樣性引起的任務沖突會促進團隊績效的提高，但是情緒沖突對其的影響則不是很明顯。Miller（1998）以戰略決策過程為中介變量發現，高管團隊成員認知多樣性水平通過影響決策過程的綜合性和廣泛性從而對決策質量產生負向影響，進而負向影響組織績效。Watson等（1993）以過程創造性為中介變量發現多樣性團隊與同質性團隊的效能隨著成員合作時間的推移都會有所提升，只是多樣性團隊提升的更快一些。Oluremi和Charmine（2006）以團隊沖突為中介變量，發現當團隊沖突被很好的管理的時候，沖突是有利于團隊績效的。李輝（2014）以行為整合為中介變量，研究了高層管理團隊多樣性與決策效果的關系，結果表明受教育程度高、教育水平多樣性小且職能背景多樣性水平小的團隊能發揮團隊的互補聚合效應，更有利于決策質量的提升。

五、結論與展望

自從1984年Hambrick和Mason提出“高階理論”以來，對于高管團隊的的研究就一直層出不窮，研究成果也十分豐富。但是總結已有的研究我們不難發現國內外學者對于高管團隊淺層次的多樣性以及影響研究的較為充分，但是對于深層次的多樣性以及不同類型的組織研究較少。未來的研究可以著眼于以下幾點。

第一，同時進行多維度的高管團隊多樣性研究。各個不同維度的多樣性不是單一存在于團隊中的，而是同時存在的。然而現有的大多數研究僅僅關注單一維度的多樣性，這樣就不能完全反映組織構成特征，而且也可能忽略各個維度多樣性的交互動力對于結果變量的影響，所以未來的研究需要分析各維度多樣性的交互作用，以便更好地理解高管團隊多樣性對個人、團隊以及組織的影響。

第二，更多的對深層次的多樣性進行探討。在團隊成立初期，那些容易觀察到的淺層次的多樣性會影響團隊的效能，但是隨著時間的推移，那些不容易觀察到的深層次的多樣性將會對團隊產生更大的影響（Harrison，2007）。所以，對深層次的多樣性進行研究是十分必要的，以往的研究大多是認為淺層次的多樣性會影響到深層次的多樣性進而影響結果變量，但是有很多研究表明淺層次的多樣性對深層次的多樣性沒有影響，所以今后的研究要注重對深層次多樣性的測量以及其與結果變量的直接關系研究（Miller ，1998）。

第三，擴大對結果變量的研究。縱觀以往的研究不難發現大多數研究者都對結果變量的關注集中在組織績效、組織戰略等少數幾個變量上，忽略了團隊和組織中的許多其他方面，未來的研究可以拓展結果變量的范圍，如團隊與團隊之間的相互作用等，另外也可以研究高管團隊多樣性在個體層面的影響等。

第四，拓寬研究的組織背景。現有的研究大多數集中在工商企業領域，對于其他方面的領域則很少觸及，這導致研究結果的應用性可能會有所局限。未來的研究需要擴寬組織的背景，去研究企事業單位等其他領域或各個國家各種組織的高管團隊多樣性的影響。

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*基金項目：中央高校基本科研業務費專項資金“失敗學習對研發團隊創新績效影響機理研究”（項目號：No. SKZZY2013014）。

（作者單位：北京師范大學經濟與工商管理學院。施黎蒙為通訊作者）