探討組織中的關系協調機制及其 人力資源實踐構建

蔣春

摘要：隨著社會的不斷發展，組織關系對于企業的發展具有重要的作用，不但能夠促進企業內部機制的改革，更能夠有效的促進企業經濟效益的提高。文章主要對組織關系的協調機制進行了分析，探討了人力資源的實踐構建的方式。

關鍵詞：組織關系；協調機制；人力資源

企業的經濟發展需要組織關系的協調，這樣才能保證人力資源的有效性，促進企業內部的人力資源的調整。組織關系是一個企業內部的協調關系，是由各個部門之間的員工構成的人力資源的關系。這種組織關系是保持企業內部的生命力的重要條件，只有和諧的組織關系，才能夠使得企業的內部人員更有凝聚力，才能夠促進企業的長遠發展。

一、部門分化、層級協調和關系協調機制

（一）部門分化與管理差異

1. 組織是企業內部的重要部分，每一個部門就是一個組織，整個組織使得企業各個部門得到明確的分工和分化，分工可以促進企業的有效發展，使得企業內部的各項工作都能夠有效的開展，分化卻降低了企業內部的凝聚力，使得各個部門都以各個部門的工作為中心，各個部門的溝通和交流變少了，有些部門甚至都成為了敵對的部門，這也不符合企業發展的目的，所以為了對企業的內部組織關系進行協調，必須重視對企業內部分工和分化，弱化分化，使得整個企業形成一個整體，不能夠只在自己的組織里活動，要提高每一位員工的全局性。

2. 企業內部的各個部門的組織差異還表現在不同的管理方式上，不同的部門有其自己的管理方式，雖然是一個企業的文化，但是也會衍生出不同的管理方式，比如有些部門是管理人員為基礎的，有些部門就是重點在于對項目的管理，在于對項目的進度和完成情況的管理，只要完成了工作，對人員的固定的工作狀態是沒有要求的。這也就產生了企業內部管理方式的分化，對這種情況進行處理的話，比較困難，也降低了企業的發展效率，同時也使得整個企業的內部分化比較嚴重。

3. 企業內部的組織關系還表現在各個部門的考核方式不同。這就涉及到一個時間性，企業的人力資源的管理人員在對人員進行考核的過程中，要注意對各個部門的工作情況的了解，因為有些工作的時間考核是短期的，有些是長期的，有針對人員的工作情況的考核，還有針對于項目的考核，這也增加了考核的難度，這點是企業應該注意的，這種組織關系的分化，容易造成企業內部的矛盾和沖突，所以企業必須要事先對人們的工作狀態進行一個整體的評定，以免給日后的管理造成困難。

（二）組織的層級協調機制

1. 企業內部的各個部門也會根據每個人情況的不同設立不同的任務，這個任務的完成情況直接關系到了該名員工的績效考核的工資，所以這也給員工造成很大的負擔，如果自己的任務完不成的話，就導致了其他的人員的工作不能夠很好的開展，但是這種分量的工作責任是否符合該員工的發展情況并沒有進行明確的表述，所以部門的管理人員在進行管理的時候要對該員工的工作能力進行考察，才能夠分配工作，不能夠隨意的分配。

2. 規則和程序。企業內部的組織關系的不協調性還表現在各個部門尤其不成文的規定和制度，這也就導致了企業的內部存在多種制度和規定，沒有一個統一的制度管理，當新進的員工在部門工作之前企業的主管會按照不成文的規定對員工的工作內容進行評定，并要求企業的員工必須按照已有的工作模式進行工作，這樣做雖然有利于部門領導的管理，但是卻扼殺了新進員工工作創造性和激情，他們沒有老員工的工作心態和經驗，所以可能無法適應這種工作的方式，這也給企業員工的管理造成了一定的問題，容易影響了員工對企業的信任度，因為不同的部門有不同的規定，導致了員工容易發生沖突和矛盾。

3. 權威影響力。在一個組織的發展過程中，經常會遇到過去不曾發生過的狀況，在這種情況下，有些員工會自行進行處理，此時，由于他們忽視了子目標與總目標之間的關系，往往在實現子目標后，總目標就無法實現了。所以管理者應該起到決策性的作用，直接進行資料的收集與整理，尤其是對其他崗位的實際情況進行充分的認識，這樣才能有效的制定出決策，并且解決新出現的問題。這就是管理者的權威影響力，這一影響在對下級員工進行指導時尤為顯著，尤其是當工作目標違背工作方式時，管理者一錘定音便可以降低矛盾的產生，為化解沖突與矛盾提供了重要的幫助。

二、關系型人力資源實踐對協調機制和組織

（一）關系型人力資源實踐、縱向層級協調與企業績效

處理關系型人力資源的過程中，對于員工的工作劃分實際上并沒有做出過明確的要求，所以員工大多數是一人身兼數職，在這種情況下，就不能明確的指出上級管理者，這一問題的出現實際上對員工也會產生一定的影響，因為他們只能在工作中才能積累下知識，而上級管理者很難對這類員工的工作業績進行考核。同時，這些所積累的知識通常只能受限制的應用在某個特定的時間或地點中，管理者對這類信息的收集工作也是困難重重，針對此類問題的出現，要想制定出正確的決策，就需要從縱向層級進行溝通，將管理者的決策權限交給員工，在員工與員工之間形成密切的紐帶，這樣信息才能得到進一步的溝通與協調。

（二）關系型人力資源實踐、橫向關系協調與企業績效

崗位輪換政策要求每個員工都要輪換三個以上崗位。工作改變本身會提供更多的人際交往機會和交流時間，工作輪換使得員工了解到工作的上游環節和下游環節。這種關于工作的寬廣的知識基礎使得員工能夠與同事不斷交流觀點、建立人際關系。如果員工能夠輪換到與顧客、供應商、競爭對手直接接觸的崗位，他們還能夠認識組織外部的人，這樣他們還能夠在自己所在的社會網絡和外部社會網絡之間建立信息溝通的橋梁作用。其次，臨時團隊在新產品開發、問題解決的過程中大量采用。臨時團隊通常來自于組織內部的不同職能部門，擁有不同的技能和觀點。

（三）環境不確定的調節作用

在處理關系型人力資源實踐的過程中，主要包含兩種不同的處理策略，一種是進行縱向處理，另外一種是進行橫向處理，這兩種對信息的處理方式都會在一定程度上影響到組織績效的效果，這些問題的出現主要也是由于環境不確定造成的。所以在環境不確定的調節過程中，如果不確定程度較低，那么企業可以進行市場交換的信息范圍也相對較低，同時信息存儲量也相對變小，此時采取縱向的方式對信息進行處理就變得更加便捷有效。運用縱向信息處理的方式令組織績效產生了一定的效果。反之，如果環境不確定性情況較高時，在企業之中的不同部門就會產生更大程度的分化，所以在各個部門之間就會出現更多的信息需要調節，只有將各個部門中的信息資源收集起來，然后上報給管理者，才能保證管理者作出理性的決策，如果將員工的行為限制在單一的范圍內，實際上他們是很難在這種環境中得到施展的。企業只有將員工聯系起來，形成一個團隊，才能實現信息的交換。環境的不確定性對于協調各部門之前的關系，應用于人力資源的實踐具有重要意義，如果能夠得到充分的利用，相信企業中的人力資源狀況將會變得更加理想。

三、結語

綜上所述，本文通過對企業中組織關系的情況進行了介紹，分析了導致企業內部的關系不協調的幾個方面，并提出了協調企業內部管理的重要方法，為企業的發展提供了一定的參考。要做好企業內部的協調工作，就必須弱化企業內部的差異和分化，使得企業內部的溝通更加的密切，減少企業內部的矛盾，并制定一個全面的企業文化和制度，按照不同的部門進行制定，保證企業的和諧發展。

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（作者單位：寧夏西干渠管理處）