網點服務傳遞系統升級思路的探討

莫穗舟

摘要：銀行營業網點是客戶辦理業務的傳統渠道，客戶在網點辦理業務的同時也在不斷感受商業銀行的服務形象與質量。網點服務運營管理水平是服務形象與質量的關鍵影響因素。通過網點服務傳遞系統升級改造，可以有效提升整個商業銀行的服務形象和品質，增加客戶滿意度，最后達到控制成本增加效益。因此，商業銀行應重視服務傳遞系統的建設。

關鍵詞：網點；服務傳遞系統；成本

過去，由于銀行業的經營模式主要從家庭或個人獲得閑置資金并向企業放貸，客戶投資渠道較少，轉移成本高，銀行間競爭較少。而且很多銀行也不愿改善自身服務水平，因為改進服務質量需要花費成本較高；但是隨著利率市場化推進，外資銀行的進入，特別是從2007年起外資銀行可以在國內開展人民幣業務，2015年左右基本完成利率市場化進程，我國國內各家銀行面臨的競爭越加激烈。由于業績貢獻度差距逐步拉大，各家銀行開始通過二八法則分配服務資源，為高端客戶提供更多優惠，而中低端客戶則被收取小額賬戶年費和小額管理費等等，廣大顧客均表示出了不滿。中低端客戶基數龐大，能形成長尾效應，特別是第三方支付機構出現后，銀行的基層客戶存款受到嚴重沖擊，客戶集體轉投服務多樣化的第三方支付機構，令傳統銀行付出巨大代價。因此，提升網點服務傳遞系統效率，可以有效降低服務成本，重塑商業銀行形象。服務成本包括客戶的成本、員工成本與智能設備成本。

一、服務傳遞系統

（一）服務傳遞系統定義

作為服務組織的內核，服務傳遞系統是指服務組織如何將服務從組織的后臺傳遞至前臺并提供給顧客的綜合系統，其內涵是服務組織的運作和管理過程。服務傳遞系統連接網點的日常運作、營銷、人員、設備管理，是網點服務最基礎部分，雖然客戶導向的觀念已經深入人心，但是運營流程管理才是競爭對手無法輕易復制的服務組織核心。

（二）服務傳遞系統構成

服務傳遞系統包括三方面：一是客戶與前臺的銜接，后臺如何為前臺支撐，其實前臺相對后臺而言也就是后臺的顧客，后臺要確保為前臺做好服務。二是營業服務的自動化運營程度，包括業務運營支撐系統、業務受理、繳費、查詢、自助服務等系統；三是顧客直接參與系統。理想狀態下最低成本的服務傳遞就是顧客直接參與系統，純粹通過系統解決客戶需求，而實際上無法達到該理想狀態，因此，客戶需要與商業銀行的營業網點的工作人員發生接觸，這種接觸發生在銀行服務傳遞系統對于顧客來說可見、可感知的部分，即發生在銀行服務系統的前臺。

（三）服務傳遞系統需要解決的問題

服務傳遞系統首先需要解決的就是如何進行排隊管理。服務需要生產與消費同時進行，但服務的需求因時、因人而異，共同點則是都希望立即得到滿足，當客戶發現服務資源都被使用時，就需要排隊等候。客戶到達速度和要求的服務時間兩者都不是固定值，這就導致了排隊的產生。

在分析排隊問題時，必須給出以下幾個方面的說明，客戶相繼來到服務臺的規律、排隊規則、服務機構。

1. 客戶按怎樣的規律到達。客戶的總體數：是指可能到達服務機構的客戶總數。客戶總體數可能是有限的，也可能是無限的，如可能到達網點的客戶源是相當多的，可以近似地看作是無限的； 客戶到達的類型。客戶是單個到達，還是成批到達；客戶相繼到達的時間間隔分布。客戶相繼到達柜，從表面看是雜亂無章的，其實，一般服從某種統計規律，最常見的是泊松分布。

2. 排隊規則。排隊規則所研究的是客戶接受服務的先后次序問題，客戶排隊分為三種情形：一是客戶發現服務資源都被占用而不想等待，不排隊直接離開；二是客戶進入排隊隊列，先到先服務，隨機服務有優先權客戶；三是客戶進入排隊后發現排隊時間過長而離開，正常運營的網點一般以第二種排隊規則作為主導規則。

3. 服務機構（又稱服務臺）。服務機構的特征：服務臺數目，在多個服務臺時，是串聯還是并聯，對客戶是逐個進行服務還是成批服務。

排隊系統中比較常用的是泊松（Poisson）到達模式，用來描述排隊系統中實體到達的泊松過程。如果兩實體先后到達系統的時間完全是隨機無關的，即在時間（t，t+△t）內到達的概率正比于△t，而與t無關，則系統中在t時刻到達k個實體的概率滿足泊松分布。泊松分布的密度函數如下：

P（X=k）=（k=0、1、2…）

其中，k為單位時間內客戶到達的個數。

對于商業銀行營業網點的服務系統來說，一般認為，客戶到達的人數分布為泊松分布，而服務時間分布為指數分布。排隊系統主要參數如下：

C：網點運營窗口數量

λ：客戶平均到達速度（人/小時）

μ：柜員平均服務速度（人/小時）

N：網點最大等待人數（達到該數值后到達的客戶不再排隊直接離開）

ρ：窗口勞動強度=λ/（C×μ）

P0=

+

·

-1ρ≠1

Pn=

P0（0≤n≤c）

PmP0（c≤n≤N）

其中P0是求該服務系統中任意一個時刻該服務系統空閑的概率（客戶不用排隊機率），式Pn是指該服務系統狀態為n的概率。通過上述基本參數，可以構建對服務的整體質量影響較大或是顧客到銀行辦理業務最關心的指標。

平均排隊人數：

Lq=P0×ρ（C×ρ）c[1-ρN-C-（N-C）× ρN-C×（1-ρ）]/[C！×（1-ρ）2]

系統中平均客戶數：

Ls= Lq+C×ρ×（1-PN）

客戶平均等待時間

Wq= Lq/[λ×（1-PN）]

客戶平均逗留時間

Ws= Wq+1/μ

從客戶到達網點到開始接受服務這段時間是等待時間，一般情況下等待時間長短是客戶最關心的指標，可以用平均等待時間作為參考指標。客戶從到達網點到服務完成這段時間是逗留時間，通常用平均逗留時間作為參考。

二、成本控制因素分析

在沒有考慮網點轉型的情況下，網點服務每單位時間（小時）的總成本為T：每小時總成本=每小時等候成本+每小時服務成本+每小時自助設備投入與維護成本，T=Cw×Ls+Cs×C+Cm×M，其中Cw為客戶等候的每小時成本，Cs為每個運營窗口的每小時人工成本，Cm為自助設備每小時投入與維護成本，M為自助設備個數。在考慮網點轉型與客戶分層管理的情況下，客戶每小時等候成本細分為：低端客戶平均等候成本、中端客戶平均等候成本、高端客戶平均等候成本、潛力客戶激活成本抵減（客戶價值等級提升，升級人數為S），運營窗口每小時人工成本細分為：前臺人員每小時人工成本、廳堂營銷人員每小時人工成本（廳堂營銷人員數量R），設高端客戶人數為Q，網點客戶總數X，考慮到設立VIP窗口，高端客戶等待人數只占平均等待人數一部分Q/X。

總成本：

T=C低×Ls+C中×Ls+C高×Ls×Q/X-C原所屬客戶群×S/原所屬客戶群人數+C前臺×C+C廳堂×R+Cm×M

對上述公式進行分析，影響服務總成本的變量有Ls、C、R、M，Ls主要受C、λ、μ、N影響：

Ls= P0×ρ（C×ρ）c[1-ρN-C-（N-C）× ρN-C×（1-ρ）]/[C！×（1-ρ）2]+C×ρ×（1-PN）

C：網點運營窗口數量

λ：客戶平均到達速度（人/小時）

μ：柜員平均服務速度（人/小時）

N：網點最大等待人數（達到該數值后到達的客戶不再排隊直接離開）

ρ：窗口勞動強度=λ/（C×μ）

通過網點轉型，高效識別客戶，加大廳堂營銷力度，提升客戶價值與忠誠度，也可以抵消部分客戶等待成本，但是相應需要加大廳堂投入，依然依賴客戶上門。通過減少運營窗口數量，降低客戶平均到達速度，提升柜員服務速度，減少網點最大等待人數均可以減少總成本，而網點智能化改造可以同時完成這些任務，首先是對自助設備進行智能化升級與改造，增加Cm與M，通過智能化設備完成網點運營窗口的替代，前臺人員廳堂化，減少C。然后對后臺運營系統智能化改造，提升柜員與自助設備服務速度μ，加快電子銀行功能建設，通過系統提供全天候服務，降低客戶平均到達速度λ，授權集中化，解放中臺。最后縮減網點營業場所面積，增加移動服務設備與人員提供上門服務，減少網點最大等待人數。

三、服務傳遞系統升級與網點轉型思路

互聯網金融在2015年高速發展，有正面也有負面的影響，從不同方面沖擊傳統金融行業，特別是在小微客戶群體上，互聯網金融機構借助利率市場化從銀行手中爭奪小微客戶存貸款市場份額，已經引起監管當局的重視，傳統零售銀行需要加快轉型速度來適應新的競爭環境。

中小銀行在新常態環境下大項目融資減少，逐步轉移到小微客戶陣地，但是小微客戶對銀行的服務認可度不高，容易大量流失。當新興交易渠道逐步成為主流時，物理網點的結算功能除了升級外，還需要為營銷活動提供更多的支持。如果說互聯網金融是解決簡、頻、快、大眾化的客戶需求的好渠道，那么銀行網點更應該發揮專業人員的優勢，著力于解決復雜、體驗化、個性化的需求。服務傳遞系統是物理網點發揮優勢的基礎，網點轉型前需要先進行服務傳遞系統的升級改造。網點轉型2.0版與服務傳遞系統改造至少應該包含以下幾個重要思路：

一是優化客戶結構，注重數量向注重質量轉變。客戶數量多、分布廣是傳統銀行的優勢，但面臨客戶轉移成本不斷下降的影響，該優勢已被不斷削弱，客戶的忠誠度和客戶交易習慣的改變，服務傳遞系統除了能應對日常運作，還必須提供有效的金融信息溝通渠道，讓專業的金融服務給客戶帶來更好的體驗，使中高端客戶對物理網點保持較高的忠誠度，在記錄客戶交易數據的同時提供統計功能，方便營銷人員及時發現客戶交易習慣的改變，及時調整營銷策略，改善客戶的服務體驗。

二是營銷模式轉變，由大堂營銷升級為系統化營銷。當下金融交易移動化和便捷化愈演愈烈，僅僅停留在大堂進行營銷已經無法適應市場變化，客戶的交易通過手機、pos機、第三方支付等電子渠道進行，只要網絡暢通的地方就會形成交易場所，關鍵就是如何找到這些資金密集的交易場所，服務傳遞系統就是搜集這些交易痕跡的重要手段。因此，構建具有數據收集與統計的服務傳遞系統，為大數據挖掘系統中的客戶打下基礎，同時，當營銷人員通過上門、理財室面談及非營業場所會面為客戶提供更有針對性的服務時，服務系統及時傳送并記錄相關信息，提高營銷效率，滿足合規要求。

三是轉型層次綜合化，由基層開始到管理層綜合化轉型。現階段，網點基層的轉型正在逐步展開，柜員、客戶經理、網點經理都在不斷強化營銷意識與營銷技巧，管理層的轉型則是在人員配置、網點選址、績效考核、監督核查、風險控制的基礎上，提升市場策劃與后勤服務匹配的能力，在公私聯動營銷業務的同時，附加更多配套服務。服務傳遞系統除了為基層運作、營銷提供支持，也需要配合管理層市場策劃與后勤服務供應，具體來說就是當管理層發現新市場，配置好新產品與新服務時，這些產品與服務可以在短時間內通過服務傳遞系統與基層對接，或者直接與客戶對接。

四、結語

在存款投資化、利率市場化的大趨勢下，服務傳遞系統升級需要適應負債業務碎片化、客戶投資多元化的趨勢。一方面在產品中嵌入服務，構建多元化、便捷化投資渠道與服務通道，提升現老客戶的粘性。在系統末端增加反饋端口，吸收現有客戶對產品的反饋，加強產品的升級管理，穩定客戶群體。另一方面增強傳遞系統的可改造性，有效兼容創新產品，構建符合客戶生活特點的金融生態圈。

參考文獻：

陳佳亭.商業銀行營業網點服務運營管理研究[D].南京理工大學，2007.

（作者單位：南海農商銀行）