英國傳統媒體的媒介融合：開放、堅守與共贏

王曉培 常江

通信及計算機技術的發展催生了形態各異的傳播管道，人類進入到了一個“經常被媒體環繞的時代”。①日趨先進的傳播技術使媒介消費者不但有了更多的選擇，而且得以日趨深入地參與到媒介內容的生產活動當中。因此，從傳媒業和受眾關系的角度看，媒介融合的過程暗含著從業者對“媒體應該提供什么給消費者”這一問題的認識的轉變。這一轉變對媒體組織的形態、市場定位以及日常運營等方方面面都產生了深遠的影響。伴隨互聯網技術而來的信息過載以及媒介內容商品化的趨勢，也使得以傳統模式運營的媒體效率越來越低。②

新媒體和傳統媒體之間絕非簡單的更迭替換關系，真正意義上的媒介融合必然是通過不同媒介形式之間的互動實現的。對融合范式的現有研究即表明，新舊媒體的互動比人們預期復雜得多，也“實用主義”得多。③一個顯著的事實是，在媒介融合的潮流下，傳統媒體開始全面從受眾的角度重新思考媒體行業的構成，這不僅對傳媒市場產生了影響，也對媒介產品的生產決策起到了重要作用。④

英國是西方世界進行媒介融合實驗最早、發展態勢最好的國家之一。2009年6月16日，英國政府推出“數字英國”戰略，計劃將英國打造成世界的“數字之都”，其提出的改善基礎設施、推廣數字技術應用等五大發展目標，為英國的媒介融合實踐提供了綱領性的指導和戰略保障。相比之下，我國國家層面上的媒介融合策略出現得較晚，2014年因中央全面深化改革領導小組通過的《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》而被稱為“媒介融合年”，開啟了我國全面探索媒體融合發展的改革之路。較早起步的英國的媒介融合經驗，或許能夠為我國相關領域的實踐提供有益的參考。

一、開放：編輯部改造與平臺整合

在現有媒介融合的實踐中，一些傳統媒體機構急于應用新技術、擴展新平臺，導致內部人員精力分散、效率低下，產品質量出現下滑。究其原因，是因為這些媒體機構忽略了轉型背后的深層邏輯，只是在融合趨勢的裹挾下做出了被動的適應性反應。媒介融合的實質在于內容生產權和傳播權的部分讓渡：技術革新重塑了媒介生態，消費者被賦予了更多選擇的權力，甚至可以自行收集和分享新聞。為了更好地適應新環境，英國的各大主流傳統媒體在內容生產和傳播方式上主動做出改變，在適應新的媒介生態環境的基礎上，努力把握變革的主動權。

1.傳統報業：超級編輯部與“產品”理念

英國主流報業的媒介融合實踐可謂為全球范圍內報紙的技術轉型設定了典范。英國報業聯合會培訓部主任即將目前多數英國媒體采用的主流編輯室模式稱為3.1版本，他指出：“媒體的1.0版只為報紙出版服務，2.0版以報為主、網站為輔，3.0版則是網站優先，而3.1版就是全打通的新聞編輯室。”⑤

在具體實踐中，《每日電訊報》開創的全員、全流程媒介融合模式最為經典。該報于2006年打破部門之間原有的空間障礙，將采編平臺合并為蜘蛛網狀的環形空間：值班的總編輯和各版主編坐鎮中央區域，協調和統籌報道事務；報紙、網站記者則按報道的垂直領域劃分，以職位等級由高到低向外輻射排列，從而使記者部門完全打破了傳統的以“報紙、網站、移動端”為區隔的橫向分組模式；而普通編輯部門則仍沿用傳統的橫向的分組方式，以方便其根據各個終端的特色使用相應編輯素材提供多元化內容，從而實現新媒體與舊媒體的一體化運營。自此，新聞不再是依托于紙張或網頁等介質的具體“作品”，而是協同生產的“產品”。此外，《每日電訊報》對編輯部整合策略并非一碗水端平，而是有明確的側重點，那就是更重視網絡平臺等新媒體終端，著重追求網絡新聞的時效性、準確性和影響力。例如，該報在編輯部的上方架設了一塊巨大的電子屏幕，上面實時更新其網站www. telegraph.co.uk的首頁、全站流量以及點擊排名，以實現對采編人員的激勵；⑥此外，該報對網絡平臺的重視也可從其頻頻增設網站、客戶端、社交媒體賬號的編輯崗位，而不斷減少專為紙質版服務的編輯崗位的經營策略中得以窺見。此種“中央廚房”式的內容生產方式能夠幫助媒體機構更為有效地整合采編資源、節約采編成本，其形成的“產品導向”的制作理念也能夠將原有的線性生產模式轉變為迭代升級的整合數字化模式，進而有力提升了新聞內容的質量。

2.傳統廣播電視業：在多平臺整合中提升公信力

面對關于傳統大規模媒體機構存在的合理性的質疑，BBC新聞學院院長喬納森·貝克認為，需要有一個具有公信力的組織幫助受眾排除雜音，告訴他們發生的哪些事情是重要的，因此媒體必須要成為被信任的向導。⑦這揭示了英國傳統廣播電視業在應對媒介融合浪潮時把握的一個關鍵點，那就是在傳統視聽內容日趨實現多渠道、多平臺傳播的情況下，努力維系乃至提升母機構的公信力。

在傳播環節的融合過程中，BBC積累了有效而可貴的經驗。從2001年起的十年中，BBC的新媒體轉型經歷了諸多坎坷，始終未能很好地實現對資源的整合，進而導致了產品生產和團隊管理分散。2011年1月，BBC汲取以往失敗的教訓，創造性地提出了“1-10-4”多平臺融合轉型戰略。具體而言，“1”（One service）即一個品牌，意指旗下所有內容和服務都歸屬于BBC這一核心品牌；“10”（Ten Products）即十個產品，包括新聞、體育、天氣、兒童、青少年、教育、網絡電視、在線數字廣播、BBC首頁與搜索，BBC旗下所有網站的信息內容都要為這十個產品服務；“4”（Four screens）即四個終端，包括電腦、電視、平板電腦和智能手機，即確保所有產品在四個終端上統一呈現。“1-10-4”的布局符合融合媒體的發展邏輯，也為BBC未來的發展提供了前瞻性的頂層規劃，各支端的運營目標均指向維護乃至提升BBC自身的公信力。在這樣的整合布局下，BBC的高端品牌形象得到強化，生產機制亦更加靈活，在新媒體平臺延續了其在傳統媒介環境下的權威性和公信力，始終扮演著國際傳播領域話語權掌控者的角色。2012年倫敦奧運后的一次受眾調查顯示，80%的年輕人對于BBC新聞的印象發生了改變，認為其時尚、高端；而此前，BBC一直被認為是“保守、刻板”，受眾以中老年人為主。足見多平臺整合的融合模式對媒體機構形象的積極影響。

除BBC外，英國天空廣播公司（British Sk y Broadcasting，簡稱BSY）的轉型也值得關注。與BBC重視內部改革不同，BSY選擇了一種外部變革方式，即與電信運營商展開合作，協助其推進無線網絡覆蓋，并配合旗下軟件Sky Go的服務，使用戶在公共場所能夠隨時通過無線終端接入寬帶網絡觀看其節目。此外，BSY公司還推出了Sky Anytime和Anytime+服務，通過高速帶寬保證用戶在線點播時的流暢播放，此舉致力于改進用戶通過電信網絡觀看節目的體驗，大大提高了用戶點播的滿意度，進而也就提升了媒體機構的品牌形象。

在BBC與BSY的案例中我們看到，在當前的媒介環境中，內容與渠道之間的相互關系更為縱橫交錯，而消費者則更傾向于選擇那些可信度高的媒介產品和服務。所以，在媒介融合時代，媒體生存與發展的根本是通過提供多種平臺、形態以及新技術產品，提高自身品牌價值，吸引更多受眾。反過來，品牌化戰略促使優秀的媒介理念在多個平臺滲透，從而又進一步刺激了媒介產業的融合。

二、堅守：內容為王與用戶至上

媒介融合不僅是媒體機構可以選擇和設計的一個發展方向，更關乎媒體機構在市場化環境中的生存問題。面對生存壓力，在媒介融合的初潮中，許多媒體機構紛紛將策略的重點置于新的傳播管道的開通上，甚至為在不同管道上吸引盡可能多的受眾而無所不用其極，這導致煽情主義大行其道，通俗新聞擠占原本屬于嚴肅調查和平衡報道的空間。⑧權威的、有深度的聲音在互聯網時代成了稀缺品，這已經令不少傳統媒體嘗到苦果。因此，傳統媒體機構在求新求變的同時，必須要堅守內容為王、用戶至上的價值內核，否則任何打著“融合”旗號的變革都將是無本之木、無源之水。

1.堅持內容為王

英國傳統媒體在融合的潮流中普遍尊重內容規律、不失本性，這一點得到全球媒體機構的認可。例如，作為嚴肅紙報的代表，《泰晤士報》在2004年的“瘦身”改版中即表示：“我們還會繼續保持那些享譽世界的傳統美德和價值觀。”這一觀念為大多數轉型中的英國老牌媒體機構所認同。

英國老牌財經雜志《經濟學人》便力求在變革潮流中保持冷靜，堅持做“一本高質量的紙質新聞周刊”，其在多個方面體現了如下理念：新聞機構的“高質量”體現在新聞的內容本身，而與媒介形態沒有必然的關系。自1843年創刊以來，《經濟學人》始終將自己的目標用戶定位于高收入、有獨立見解和批判精神的社會精英，其在內容生產上從不刻意迎合讀者的趣味，并始終堅持倡導自由貿易原則，致力于為讀者揭示熱點事件背后的深層邏輯、提供獨立而有建設性觀點和思考方向。《經濟學人》是從2009年開始進軍社交媒體平臺的，截至2016年9月，其在Twitter上的粉絲數量達到1590萬，Facebook粉絲則達717萬，位于國際主流媒體前列。媒體數據分析平臺NewsWhip指出，知名度加上大量豐富的內容是《經濟學人》在社交媒體的優勢之一：只需將雜志中的優質原創內容根據網絡傳播的特性進行改進，用戶就會樂于進行閱讀和傳播。經濟學人集團總裁海倫·亞歷山大也曾表示：“在經歷一系列眼花繚亂的技術之后，人們總會回歸到最樸素的追求，即了解這個世界的渴望和沖動。”

2.堅守用戶至上

有學者認為媒介融合是“跨媒體平臺的內容流動，不同媒介產業的合作，以及媒體受眾的遷移”，⑨這揭示了如今受眾在內容的生產和傳播中扮演了何種重要的角色——媒介融合賦予了用戶生產和傳播自制原創內容的能力，點播、搜索、使用移動終端觀看內容等行為日趨制度化，用戶之間還可以通過P2P平臺或技術進行互動交流。傳統意義上的被動的受眾正在以更為主動、積極的姿態參與媒介生態的改變，這使得互聯網誕生初期行業內普遍提倡的“用戶至上”的理念在媒介融合的新環境下被進一步強調。由是，如何提高用戶黏性也就成了媒介融合進程中經久不衰的議題。

作為英國“三大報”之一的《衛報》的數字化轉型，被視為英國主流媒體中最開放、最徹底的媒介融合案例，該報在行業內最早大膽將重心放到用戶原創內容的生產上。《衛報》此舉并非為了追逐眾包（crowdsourcing）的潮流，而是在理念深處即將讀者視為新聞生產的合作伙伴，而不僅僅是無力的消費者。⑩2009年，《衛報》提出“開放數據理念”，使讀者們可以通過《衛報》在網站上公布的70萬個文檔數據庫回溯、分析英國的議員們報送的原始數據，協助報紙發掘數據背后隱藏的新聞線索；2011年，《衛報》又提出“開放式新聞”（open journalism）理念，將編輯過程完全對讀者開放，而編輯部會根據讀者的反饋確定選題及制作思路，從而被媒介批評家邁克·沃爾夫（Michael Wolff）稱為“從紙媒向電子出版遷移的終極實驗”。“雖然有人不斷提出選擇“開放”、放棄“付費墻”的策略令《衛報》在近年蒙受日趨嚴重的虧損，但該報前主編阿蘭·拉斯布里杰仍堅持認為，開放式新聞是該報的核心價值，也是傳統報業發展的必然方向。當然，對“用戶至上”理念的捍衛是否必然會導致虧損的發生，我們不能貿然做出判斷，這有待于進一步的觀察。

三、共贏：打通壁壘，合作共贏

媒介融合帶來的新的傳媒市場競爭生態，使得“你死我活”不再是必然的規律，尋求多方共贏才是成功的融合策略所需秉承的態度。如有學者指出的：媒介融合應該被視作在傳統觀念中各自獨立的媒介平臺之間的“合作與協商”（cooperation and collaboration）；只有學會協作與包容的“融合”，才有可能在激烈的競爭中取勝。11

“共贏”首先存在于媒體行業內部，打破報紙、廣播、電視、網絡等介質之間原有的壁壘，已是不可逆轉的趨勢。這種趨勢在英國三一鏡報集團的轉型經驗中表現得最為顯著。

三一鏡報是英國最大的報紙出版商，旗下擁有150余張報紙，包括《每日鏡報》、《每日記錄報》、《星期日鏡報》等全國發行的報紙以及上百張地方報紙。起初，集團內每張報紙之間相互競爭的激烈程度甚至超過集團的外部競爭。例如，在上海舉辦的一場體育賽事中，竟有28名鏡報集團旗下的記者同時在場報道。12近年來，這一情況卻得到了極大的改善，原因便在于該集團提出了“一個鏡報”的理念，即在面對重大新聞事件時，統一指派記者進行采訪，并將采訪所得素材上傳至整個集團共享的“信息池”（pool），再由各報的編輯整合相關內容形成最終產品。這樣的做法減少了各部門間不必要的競爭，實現了優質資源的聯動和集團內各部門間的共贏。

共贏的趨勢同樣出現在英國傳媒業與其他行業的關系中。例如，傳媒業和通信業本是相互平行的垂直的商業領域，如今兩者開始進行橫向的擴張與融合實踐，通過取長補短的方式實現共贏。例如，商業電視臺ITV與電信運營商Three建立的“內容+平臺”合作機制，以及四頻道電視公司（Channel 4 Television Corporation）與電信運營商Vodafone合作開發的移動電視頻道等。在這種關系下，電視臺負責提供內容，而通信公司則提供優質的網絡傳輸管道。

在英國的媒介融合圖景中，YouView可謂是行業間合作共贏的集大成者。這款跨行業、跨品牌協作打造的融合產品，源自三家電信運營商（EE、Orange、T-Mobile）和多家廣播電視媒體（包括BBC、ITV、Channel 4、Channel 5等）在資本和運營中建立的全面合作關系。作為整合性的電視平臺，其于2012年開始正式提供節目播放、重播和點播服務。目前，借助YouView終端，英國的互聯網用戶可以接收到超過70個電視及廣播直播頻道（頻率）；其回看和點播服務則與各傳統廣電機構的相關應用開展合作，支持方包括BBC的iPlayer， ITV的ITV Hub，四頻道的All 4和五頻道Demand 5 only等，從而實現了對上述電視機構七天內播出的節目隨時收看。此外，該平臺還與美國流媒體視頻網站Netflix合作，開展付費觀看業務。毫無疑問，YouView的成功運營為傳統廣電機構、電信運營商和互聯網三者的融合實踐設立了典范，其表明在政策環境相對寬松的情況下，“三網融合”不但可以實現，而且也能取得預期的效果。

四、總結與討論

所謂媒介融合，其實就是“通過一個數字平臺傳遞不同媒體渠道的能力”。12英國傳統媒體在融合的浪潮中摸著石頭過河，于實踐中探索出了一條可謂成功的轉型之路。我們分析其成功經驗，不難發現，傳統媒體制定成功的媒介融合策略的關鍵在于牢牢把握如下核心理念：首先，新技術的發展使受眾接受信息的方式和心理均發生了顛覆性的轉變，傳統媒體機構若要維持生存，必須在內容和傳播方式上主動做出積極的改變，這種改變不僅僅是被動的“適應”，更是主動的“利用”和“塑造”；其次，對于自己最具核心力的產品——內容，和互聯網時代最具價值的資源——“用戶”，傳統媒體機構必須予以充分的重視，力避內容的低俗化、虛無化和管道化，并著力提升用戶體驗，以及自身品牌對用戶的吸引力，唯此方能有力地對抗海量而嘈雜的信息環境中的其他競爭者；最后，“大廈將顛，非一木所支也”，在轉型的寒冬中，媒體行業內部，以及媒體行業與親緣行業之間取長補短、相互借鑒，是更為明智的選擇，這不但有利于在盡可能多的傳播渠道中將傳統媒體的內容優勢發揮到極致，而且也是真正踐行“用戶為本”理念的必由之路。

誠然，中英兩國在傳媒業屬性、歷史文化傳統和社會發展路徑等方面存在較大差異，英國的經驗未必能夠為我國所直接借鑒。但英國傳統媒體在媒介融合浪潮中所體現出的冷靜、理性和務實的精神，卻的確能夠為憂心于自身命運卻又時常有感束手無策的中國傳統媒體機構學習、參照。不同國家和地區的媒介融合或許有著不同的主導性風格及方式，但無論在何種環境下，傳統媒體如何認識自身的優勢、如何處置自身的傳統，以及如何矯正自己看待其他行業時固有的偏見，都是從業者不能忽視的問題。

「注釋」

①Germa ′n Arango-Forero， Sergio Roncallo-Dow， & Enrique Uribe-Jongbloed.（2016）. Rethinking Convergence： A New Word to Describe an Old Idea. Media Convergence Handbook - Vol. 1， 17-28.

②Zotto， Cinzia Dal & Lugmayr， Artur. （2016）. Media Convergence as Evolutionary Process.

③Wirtz， B.， Schilke， O.， & Ullrich， S. （2010）. Strategic development of business models. Implications of the Web 2.0 for creating value on the Internet. Long Range Planning， 43 （2–3）， 272–290. Media Convergence Handbook - Vol. 1， 83-97.

④Krumsvik， A. H. （2013）. Towards a typology of strategies for userinvolvement. In M. Friedrichsen & W. M¨uhl-Benninghaus （Eds.）， Handbook of social media management. Berlin： Springer.

⑤程為民：《“永遠不要忽略報紙的重要性”——英國報業之旅見聞》，《傳媒評論》2015年12期。

⑥同上。

⑦喬納森·貝克、辛欣：《媒介融合背景下的新聞職業教育——專訪新聞學院院長喬納森·貝克》，《國際新聞界》2012年11月。

⑧Wellbrock， Christian M. （2016）. The Internets Impact on Journalistic Quality. Media Convergence Handbook - Vol. 1， 83-97.

⑨Jenkins， H. （2006）. Convergence culture： Where old and new media collide. New York： New York University Press.

⑩Ingram， Mathew. （2016）. Do the Guardians Losses Mean Its“Open Journalism”Has Failed？ Fortune， 2016-2-3. http：//fortune.com/2016/02/03/ guardian-losses/.

11Deuze， M. （2011）. Managing media work. Thousand Oaks， CA： Sage.

12程為民：《“永遠不要忽略報紙的重要性”——英國報業之旅見聞》，《傳媒評論》2015年12期。

13McPhillips， S.， & Merlo， O. （2008）. Media convergence and the evolving media business model： An overview and strategic opportunities. The Marketing Review， 8（3）， 237–253.