新形勢下上汽通用五菱汽車股份有限公司的創新發展思路探析

鐘思 楊云飛

【摘 要】上汽通用五菱汽車股份有限公司（SGMW）成立于2002年，是一家在廣西汽車行業領先的企業。近年來，汽車企業發展迅速，面對汽車行業的發展變化和數據化的浪潮、新能源的興起，SGMW應該如何應對？文章試圖從多角度進行分析，以期引發業界工作人員的思考，并對廣西汽車企業的管理者提出一些可行性建議。

【關鍵詞】汽車企業；需求升級；互聯網；創新

【中圖分類號】F270 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2016）01-0121-03

上汽通用五菱汽車股份有限公司（SGMW）正處在成立13年以來發展最快的時期：廣袤的城鄉市場、穩定的用戶基盤、前瞻的領導者、中層管理者的夢想、員工們對公司不斷增長的自豪感……2015年，SGMW的汽車銷量突破了200萬輛；2016年，站在200萬輛的新起點，面對行業形勢的風云變幻，如何尋找SGMW的發展創新點呢？筆者認為可以從SGMW自身挖掘。

1 SGMW市場發展現狀

1.1 傳統微客萎縮，需求升級

回顧近年的汽車銷量榜單，消費者的購買檔次整體上移已是一個不爭的事實。

以SGMW自身舉例，曾經“五菱之光”“五菱榮光”的銷量雄踞榜單，自2012年起，中置平頭的傳統微客的市場競爭力逐漸下降。到2015年，SGMW 40萬輛的傳統微客年銷量證明傳統微客已成為SGMW的“小眾”市場（如“五菱之光”月銷1.3萬輛，僅相當于“五菱宏光S”1周的銷量）。而且，傳統微客價格低廉且不斷走低，即便是未來對于SGMW的營收和利潤貢獻，也是微乎其微的。

究其原因，主要如下：{1}城鄉居民的收入大幅度增加，民眾的荷包有錢了，原本細分市場壁壘被打破，需求向更高端產品升級。{2}跨界車具備微客的多功能空間，外觀更流暢動感，傳統微客可替代性變強。

1.2 霧霾猖狂，新能源汽車亟待極速前進

近年來，全國性大范圍的霧霾天氣頻繁出現，環境污染矛盾突出，嚴重危害人們的身體健康，引發了社會各界的高度關注。城市化進程加快，能源需求、機動車需求不可避免地持續增長，要消除霧霾，發展新能源汽車是良策。

2015年，在中央和地方政府一系列“減免”“補貼”“不限”“免搖”等利好政策作用下，1—11月新能源乘用車累計銷售13.93萬輛，同比增長213%。2014年同比290%較高的原因為2014年12月出現集中銷售的情況，單月銷量占全年總銷售量的24%，墊高2014年總銷量及同比（如圖1所示）。

雖然新能源汽車銷量同比大幅翻番，但對比2 000萬輛的汽車年銷規模如滄海一粟。顯然，新能源車項目在各汽車企業還屬于平衡CAFC（企業平均燃料消耗值）、跟隨補貼、布局未來的項目，不是主營業務。“奔馳”“寶馬”“大眾”“特斯拉”等進口新能源汽車雖比國內產品多了些“智能元素”，但價格不接地氣，電池成本、續航里程鮮有突破和進展。李想在《打造一個電動車企業大概需要多少錢？》[2]中說道：“HMI（人機交互系統）只是一輛汽車的十分之一”。似乎暗示了一些電動汽車品牌在用噱頭掩蓋新能源汽車沒有突破性發展的事實。

1.3 互聯網與汽車行業頻繁“觸電”

隨著每個行業都變成科技行業，汽車企業與時俱進的步伐必須加速，否則就會在這一輪發展中落后了。

“互聯網+”是2015年國民最關注的熱點之一。2015年3月李克強總理在政府工作報告中提出：“制定‘互聯網+行動計劃，推動移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等與現代制造業結合，促進電子商務、工業互聯網和互聯網金融健康發展，引導互聯網企業拓展國際市場。”簡單地說，就是“互聯網+XX傳統行業=互聯網XX行業”。

“互聯網+”自2015年3月份被提出后，一路升溫，頻頻有“成功人士”拿汽車和手機進行比較，他們看到互聯網顛覆了手機，就想再挑戰互聯網顛覆汽車。

目前，“樂視”“三星”“LG”“谷歌”“蘋果”“百度”“阿里”等企業已宣布踏足汽車領域，憑借強項探索全新模式：{1}通過整合智能終端技術、汽車導購網站、電商賣車、支付平臺、APP用車服務（打、拼、租、賣），壟斷汽車信息發布平臺，一站式購車用車；{2}通過關聯消費者購物大數據，挖掘購車意向，網絡定制、配送汽車；{3}憑借軟件優勢、地圖優勢，開發半自動、全自動無人駕駛技術等。

2 SGMW的機遇與挑戰

綜上現狀，SGMW將同時面對2種不同的創新挑戰：維持性創新、顛覆式創新（源自哈佛商學院教授克萊頓·M.克里斯坦森著作《創新者的窘境》[3]）。

2.1 維持性創新

維持性創新，即以更高的價格不斷改善性能和以更低價格、更多的品類進入市場。它針對的客戶群體就是之前產品所鎖定的群體。

簡單來說，即以換代或升級詮釋的創新方向。例如，降低風阻系數、改善NVH、開發多功能的CUV跨界車型、加入智能語音“人機對話”系統、加入HUD抬頭顯示、更好的變速體驗等（如圖2所示）。未來，SGMW還將向簡約、科技、環保的車型發展，推出一系列純電動、插電混動、油電中混車型，迎合新時代消滅霧霾，企盼綠色能源的需求。

2.2 顛覆式創新

顛覆式創新源于優勢企業忽視的低端市場，或是源于一種新的挖掘消費者的方法，顛覆者往往建立與優勢企業不同的商業模型，從外圍發展為主流。

SGMW在顛覆式創新的環境下是新手，處于下風，需要注意不要采取過激措施、破壞仍有利可圖的現有業務。公司可以創立一個單獨的部門，在經驗豐富的領導者的保護下探索和開發一個新型的顛覆式模型，回應顛覆式創新的威脅。

綜上挑戰，突破契機是智能汽車。行業共識智能汽車首先是電動汽車，成功的關鍵是一款好產品和從造車到使用的各層面的創新利潤模式。圖3所示為無人駕駛的未來汽車。

3 結論

作為一名2009年加入SGMW的一名員工，筆者經歷了企業從銷售100萬輛汽車到200萬輛汽車的拼搏歷程：2009年的銷售量破100萬輛，2010年五菱之光榮登《福布斯》封面、2010年首款MPV“五菱宏光”、2011年首款Car-C“寶駿630”、2014年家用MPV“寶駿730”、2015年首款SUV“寶駿560”，2015年銷售量破200萬輛汽車。

如今，我們站在年銷售量為200萬輛的新起點，面對數據化的浪潮和新能源興起的挑戰，國務院參事室特約研究員姚景源曾說：“發展中存在的問題，要用發展的眼光去解決。”只有不懼創新，不懼變革，我們才能找到新的方向，去傳承SGMW的優良品質，去贏得市場優勢和更耀眼的輝煌。

參 考 文 獻

[1]乘聯會.新能源車批發銷量[Z].2015.

[2]李想.打造一個電動車企業大概需要多少錢？[EB/OL].http：//money.163.com/15/1103/08/B7FV8A5I00253G87.html，2015-11-03.

[3]克萊頓·M.克里斯坦森.創新者的窘境[M].北京：中信出版社，2010.

[責任編輯：高海明]