你是否還記得創業的初衷？

韓微文

所有公司應該關注的重要問題是，你是否還記得創業的初衷？

一家公司就好比一個自然的生物體，它的成長發展與自然界的規律如出一轍。年輕時生機勃勃，迅速發展壯大，但是大多數公司從成長到衰老的速度如此之快，以至于能夠保持基業常青的公司并不多。那些能夠絕處逢生、煥發出新的生機的企業無不與創業者精神有關。試想，IBM雖然還保留著百年前IBM的名號，但是縱觀它的業務領域，仿佛是五家不同的公司。只有這樣不斷地重塑自己才能有新生的機會。

但是像IBM這樣歷久彌新的公司又有幾家？全世界每九家公司中只有一家能夠做到基業常青，當問及那八家無法保持可持續增長的企業，只有15%說是市場的原因，另外85%會說是內部管理出了問題，管理不善，用人不才。這一現象引起了我們的興趣，想探究到底是為什么。

大多數公司的創始人在創立之初往往是代替那些需求沒有得到滿足的客戶向市場宣戰的人，有著崇高的使命感、偉大的愿景以及主人翁精神，非常重視前線。但是當公司規模變大之時，就開始向官僚機構轉變，失去了最初的顛覆市場的動力。

因此，所有公司應該關注的重要問題是，你是否還記得創業的初衷？在與諸多中國企業的交流中，我們發現所有的企業幾乎都喜歡談業務模式的顛覆。但我們會問，你們所謂的顛覆業務模式是為了什么，是為了顛覆而顛覆還是為了滿足客戶的需求？我們還需要幫助公司問這個問題，你們是否還保持著創業之初顛覆者的精神？

為什么公司壯大到一定程度之后反而會忘記客戶？這其中有幾個原因：

一是公司在創立之初，創始人和初創團隊都處在服務客戶的前線。隨著公司規模變大，開始招募專業人士來幫助管理，有人力資源、財務、供應鏈管理等。即使是銷售，其上還有大區經理。漸漸的，創始團隊就聽不到前線戰火的聲音，職業經理人每天陷入討論和辯論之中，開始了無謂的組織內耗。

二是公司在創立之初每個人都會從創始人那里耳濡目染顛覆精神，創始人也充當典范，帶領人們完成公司的使命。但是隨著公司變大，組織架構的復雜性與日俱增，公司不得不引入管理系統，最后導致服務客戶的不是人而是系統。當客戶打電話詢問時，每個人都按照自己的職能要求在轉接電話，卻沒有人勇于站出來服務客戶。

三是在初創時期，每新增一個客戶業務量便翻一番。但是當成為大公司后，業務增長10%都需要一個漫長的過程，經過復雜的決策流程，考慮上百種業務問題，組織結構也變得異常復雜，最后發現企業的很多精力都放在了內部復雜問題的解決上面。復雜的組織結構，冗長的業務流程像個“能量吸血鬼”，對組織造成巨大的破壞力，拖延問題的解決。公司變大的過程中，內部就制造了很多問題，更不用說騰出精力來關注外部環境是如何變化的。

如果解決了內部問題，具有顛覆精神的企業最后都能成為成功的企業嗎？特別是成為成功的家族企業嗎？不盡然！歐美有很多成功的企業最后并沒有發展成為家族企業，像臉譜、亞馬遜、微軟都是由職業經理人來管理。在歐美，我們看到很多不成功的家族企業范例，這包括第一代傳給了不擅長管理家業的第二代，甚至第三代還不如第二代。這其中又有哪些問題呢？我們總結出的家業無法傳承的原因有三：

一是財富傳承。在這方面印度和印尼是反例，兒孫們把爭奪遺產放在第一位。因此企業為了發展，財富傳承要放在另一個系統中，和公司業務分開。

二是家族成員是否進入董事會。歐洲有很多成功的家族企業讓后代在董事會中擔任職位，利樂、樂高、瑪氏都是很好的例子，有家族成員在董事會中發出聲音，公司能夠延續創始人的顛覆精神。

三是家族成員是否擔任重要職位。創始人需要考慮是否讓孩子擔任高管，負責營銷或者做公司的CEO。如果他們做了錯誤的決策，沒有那么容易被開除。如何才能確保家族成員比外面請來的職業經理人管理得更好呢？

從創始人創立企業的那一刻起，就在進行著顛覆和創造的活動。我們希望的是，這種創業者的精神不要被企業規模的變大、財富的積累拖累。市場永遠在變化，每一天都是全新的。

顛覆式創新是一種創新的結果

所謂的“顛覆”，是對創新結果的一種描述。即在傳統創新、破壞式創新和微創新的基礎之上，由量變導致質變，從逐漸改變到最終實現顛覆，通過創新，實現從原有的模式，完全蛻變為一種全新的模式和全新的價值鏈。

因此，顛覆式創新也可以被視作創新方式的一種終極追求。

顛覆性創新的兩種模式

顛覆性創新非常重要的兩點，用句最俗的話說，一個是在體驗上創新，一個是在商業模式上創新，克里斯坦森在書中是這樣定義的：把一個很貴的東西做得很便宜，把一個收費的東西做成免費的東西，把原來一個很難獲得的東西變得很容易獲得，把原來一個很難用的東西變得非常簡單。這幾個特征構成了顛覆性創新的重要特征。

體驗創新：當一個產品在體驗上有了一個巨大的優點之后，即使它在其他細節的地方有很多缺點用戶也能忍受。

商業模式創新：商業模式的顛覆就是在商業模式上瞄準行業的死穴，它是對手很難抄襲和反擊的一個顛覆手段。