戰略型領導的6項技能

保羅·休梅 克史蒂夫·克拉普 薩曼莎·豪蘭

迄今為止，沃頓商學院和決策戰略國際（DSI）對兩萬多名管理者進行了研究，此項研究確認了六項技能，分別是：預見、挑戰、闡釋、決策、協調和學習。如果領導者能掌握并協調使用這六項技能，就能戰略性地思考并有效地駕馭未知狀況。這些技能中的每一項都有領導力著作專門論述過，但這些書籍通常是孤立地討論，極少把它們放在高風險和充滿不確定性的特定環境中，而這些環境通?？梢澡T就或者瓦解公司或職業。

預見

大多數組織和領導者都不善于發現在他們業務邊緣的模糊風險和機會。眾所周知，Coor啤酒的管理者很晚才看到低碳啤酒的趨勢。樂高的管理層錯失了游戲和玩具領域的電子革命。相反，戰略性領導者隨時保持警惕，通過審視環境變化的信號來錘煉自己的預見能力。

我們曾與一位名叫邁克的CEO合作，他在重工業領域里享有起死回生的魔術師的美譽。在對危機的反應和處理上，他能力極強。在一次危機中他施展魔法，并借助于經濟的上行周期，讓自己的公司經歷了一個大增長。但是當這個周期達到頂峰之后，需求突然疲軟，讓邁克措手不及。在一個下行市場采取更多同樣措施是沒有用的。邁克需要考慮多種方案，從不同渠道收集更好的信息來預見行業走向。

我們給邁克和他的團隊成員展示了如何收集組織內外的疲軟信號。他們致力于發展更廣泛的關系網絡，致力于采用顧客、競爭者和合作伙伴的視角。他們對核心業務之外的機會更為警覺，多元化了他們的產品組合，還收購了一個毗鄰市場的公司，這個市場的需求量更大，受經濟繁榮和蕭條周期的影響也更小。

如何提高你的預見能力：通過與客戶、供應商和其他合作伙伴交談來了解他們的挑戰。通過市場調查和商業模擬來了解競爭對手的觀點，評估他們對新活動或者產品的反應，預測潛在的破壞性報價。運用情境計劃來想象未來的各種可能，并為不可預料之事做準備。研究快速成長的競爭對手，檢查他采取的哪些行動讓你困惑。列出你最近流失的客戶并找出原因。出席其他行業或者其他職能部門的會議和活動。

挑戰

戰略性思考者質疑現狀。他們挑戰自己和別人的假設，鼓勵不同視角。只有在通過很多視角認真考慮并檢視了問題之后，他們才采取決定性行動。這需要耐心、勇氣和開放的心態。

看看我們合作過的某家能源公司的例子。鮑勃是公司的某部門總裁，他很固執，而且避免任何冒險和混亂的情形。當面臨很棘手的問題，比如如何整合業務單元以精簡開支，他會收集所有可能得到的信息，然后一個人退回自己的辦公室。他的解決方案，雖然經過深思熟慮，但都不出所料，鮮有新意。在整合的案例中他完全專注于兩個相似的業績不佳的業務，而不考慮讓業務活動實現跨部門簡化的更大膽的重組。當他需要外部建議時，他向一個信任的咨詢公司資深顧問求助。他們提出了一些經試行證明正確的方案，而沒有去質疑行業的基本假設。

經過指導，我們幫助鮑勃學習如何邀請不同、甚至是相反的觀點來挑戰他自己及其顧問的想法。剛開始，這讓他很不舒服。但后來他開始意識到，他可以為老問題找到新的解決方案，并可以改善自己的戰略決策制定。在精簡機構的過程中他甚至讓一個同事扮演吹毛求疵者的角色

如何提高你的挑戰能力：專注于問題的根源而不是現象。運用豐田創始人豐田喜一郎的“五個為什么”方法。（這個月產品退貨率提高了50%。為什么？因為產品間歇性地發生故障。為什么？等等）列出一些你所在行業里存在已久的假設，并問不同的人這些假設是否成立。通過舉行一些“安全區”會議鼓勵討論，在這些會議上公開的對話和沖突都是被預期并受歡迎的。創立一個以質疑現狀為目的的輪流職位。在決策過程中加入反對者，以便讓挑戰早日浮出水面。從不會直接被決定影響的人那里獲取意見，他們對決定產生的反響可能是一個很好的視角。

闡釋

不可避免地，對正確道路提出挑戰的領導者將會引出復雜和沖突的信息。這就是為什么最好的領導者還要善于闡釋。你應該綜合所得信息，而不是條件反射地去看或聽自己預期的東西。你需要識別模式，從含糊中找到出路和新見解。芬蘭前總統巴錫基維（J.K.Paasikivi）喜歡說：智慧源自于識別事實、并加以辨別和重新思考，直至提示其隱藏含義。

幾年前，一個美國食品公司的首席營銷官利茲，在為公司的低碳蛋糕生產線做市場營銷計劃。那時候阿特金斯健康飲食法很流行，每個公司都有一個低碳戰略。但是利茲注意到，在她交談過的客戶中，沒有人會因為自己的低碳節食計劃而不吃零食。相反，一個增長很快的細分人群一一糖尿病人卻會因為這些零食含糖而選擇不吃。利茲覺得，她的公司如果致力于服務糖尿病患者而不是反復無常的節食者，應該可以實現更高的銷售目標。她找出事物聯系的能力最終讓產品從低碳蛋糕變為無糖蛋糕，實現了盈利改變。

如何提高你的闡釋能力：在分析模棱兩可的數據時，列出你觀察到的至少三種可能的解釋，并邀請不同的利益相關者提供觀點。強迫自己既關注細節又著眼大局。積極尋找缺失的信息和證據來駁斥你的假設。用定量分析來補充觀察。離開一下——去散個步、看藝術品、放一些非傳統的音樂，打乒乓球來促使自己有開放的心態。

決策

在不確定時期，決策者們可能不得不在沒有完整信息的情況下做出艱難的決定，而且他們通常需要很快做出決定。但是戰略性思考者一開始就堅持多種選擇，并且不過早受困于簡單的做或不做的選項。他們不莽撞行事，而是遵從一套行為準則，這套準則平衡了精準和速度、考慮了各種因素的權衡和長短期目標。最后，戰略領導者必須有勇氣堅持自己的信念，這源于他們有一套嚴密的決策流程。

某技術公司的部門主管珍妮特非常注重執行，喜歡快速做出決定，并讓執行過程簡潔化。這個決策方法在競爭環境很熟悉、選擇相對直接的環境下很管用。遺憾的是，從韓國來的非傳統型競爭者用低價產品搶占了市場份額，讓這個行業正快速改變。

珍妮特的直覺是，在低成本地區進行戰略收購來保持公司的競爭性定價地位和市場份額——這是一個是或否的提議。作為這個計劃的擁護者，她致力于這個計劃的快速推進，但是因為資金短缺，公司CEO和CFO都抵制這個計劃。珍妮特對他們的決定感到驚訝，召集了這個決定涉及到的當事人，并讓他們提出其他建議。這個團隊推選出一個系統性的方法，并探索合資公司或者戰略性合作的可能性。在這個分析的基礎上，珍妮特最終尋求了并購方案，是在一個更具戰略意義的市場上收購一家不同的公司。

如何提高你的決策能力：重構二元決定，坦率地問自己的團隊：“我們還有什么別的選擇？”把大的決策細分成小塊，理解其組成部分，從而更好地看到非預期的后果。根據長期和短期項目定制你的決定標準。讓別人知道你在決策過程中處于什么階段。你是否仍在尋求不同的想法和討論？還是你已經在決策和選擇的結束階段？決定哪些人需要直接參與進來，誰會影響到決策成功？考慮試行或實驗計劃而不要采取大的冒險行動，進行階段性的投入。

協調

戰略性領導者必須善于找到共同點，得到擁有不同意見和目的的利益相關者的認同。這需要領導者積極拓展。成功取決于主動溝通、建立互信以及頻繁參與。

某化學公司負責中國市場的總裁不知疲倦地試圖擴展他的業務。但是他很難從世界其他地方的同事那里獲得支持。由于同事們沒有感受到他對機會的熱情，他感到挫敗，決定獨自開路前行，這進一步疏遠了他的同事們。調查顯示，他的同事們并不很理解他的戰略，因此對于是否支持他感到猶豫不決。

在我們的幫助下，這個總裁扭轉了情形。他開始定期與其他公司領導者會面，詳細告訴他們他的增長計劃，希望獲取他們的反饋、參與和不同的觀點。逐漸地，他們開始看到自己的部門和業務線能在哪些地方受益。在多次合作之后，銷售量增加，這個總裁也開始把他的同事們看成戰略伙伴而不是障礙。

如何提高你的協調能力：盡早并且經常溝通，以防止組織中出現兩個最常見的抱怨：“從來沒有人問過我”和“從來沒有人告訴過我”。確認內外部的關鍵利益相關者，畫出他們在你的倡議中的位置，準確找出利益不一致的地方。尋找隱藏的日程或者聯盟。運用結構化有促進性的談話來暴露有誤解或者受抵制的領域。直接找到抵制者，了解他們的顧慮并進行相應處理。在開展你的計劃或戰略時，謹慎關注利益相關者的立場。認可并獎勵支持團隊協調的同事。

學習

戰略性領導者是組織學習的焦點。他們推行一種探索精神的文化，在成功和失敗的結果中都找出教訓。他們以一種公開的、有建設性的方法研究自己和團隊的失敗，找到其中隱藏的教訓。

某制藥公司包括CEO在內的40人高管團隊參加了我們的戰略能力白測，發現學習能力是他們領導集體最弱的領域。他們發現，公司的各個層面都傾向于懲罰錯誤而不是從錯誤中學習。這就意味著領導者通常竭盡全力來掩飾自己的失敗。

CEO意識到，如果公司想要變得更具創新性，就需要改變這種文化。在他的領導下，團隊開展了三個項目：（l） -個項目用來宣傳起初失敗然而最終導致了更有創造性的解決方案的故事；（2） -個項目用來鼓勵跨部門團隊通過新的實驗來解決顧客問題，然后匯報結果，不管這個結果怎樣；（3）在全公司開展創新比賽來產生新想法。同時，這個CEO自己也更愿意承認自己的失策。

如何提高你的學習能力：制定行動后的回顧計劃，記錄重大決定或者里程碑事件中學到的教訓，廣泛交流由此帶來的洞見。獎勵那些嘗試了值得贊賞的事情但結果卻失敗的經理。開展年度學習型審核，來查找決策和團隊互動在哪些方面可能存在不足。確認哪些動議沒有達到預期的效果，查找根本原因。創立一種重視探索精神并視錯誤為學習機會的文化。

成為一個戰略性領導者意味著要找出自己在上述六項技能中的不足，并去克服這些不足。我們的研究顯示，在某一技能上的優勢并不能輕易抵消在另一技能上的不足，所以系統性地優化所有六項技能非常重要。