美國企業人力資源管理的發展歷程與現狀

呂錚

摘要：本文介紹了美國企業人力資源管理的發展歷史和現狀。

關鍵詞：美國企業人力資源；管理；發展歷程；現狀

人事管理作為一種管理體制出現于工業革命之后，在20世紀50年代開始推廣，一直到60年代末逐步完善。19世紀，工業革命席卷了美國，工業革命給企業生產帶來的直接影響就是工廠規模的擴大化和生產的程序化，導致一個管理者要同時兼顧眾多的被管理者。而此時所謂的“管理”，無非是工人雇傭、崗位調動、工資設定、糾紛處理、解雇工人等，而管理者對工人的控制也是非常暴力和非人道的，視工人為商品，忽略工人的工作條件與安全條件。這種管理方式幾乎貫穿整個19世紀。然而隨著工人與工廠主的矛盾日益激烈，工人對低薪、高強度且無保障的勞動極為不滿，工人開始了罷工與聯合抵制，工會崛起。為了解決這種空前激烈的矛盾，企業被迫采取各種各樣的福利措施來穩定工人，如建立寄宿所來吸引女工，并從道德、教育各個方面優化工廠生活。此外，一些企業經常利用傳統節日組織工人進行郊游和野餐等，希望通過諸如此類的活動提高工人對企業的忠誠度，消除工作單調性，同時加強員工之間的關系。最后，這一系列的工會罷工運動促進了州及聯邦政府針對工時、工資報酬等方面的立法。以上這些針對勞工問題的解決措施促成了福利人事概念的形成和發展。福利人事的概念是：由組織單方面提供或者贊助的、旨在改善組織員工及其家庭成員的工作與生活的一系列活動和措施。福利人事的基本信念是“福利工作是能強化誠信和提高工人士氣的善舉”，在此信念基礎之上建立起來了一種有關“工人應如何被對待”的思想、制度以及技術體系。然而，經過實踐證明，福利人事在提高生產率方面，并沒有取得很好的作用和效果。

人力資源管理模式包括五個基本構件，這五個基本構件分別為利益相關者的利益、具體情況要素、人力資源管理政策選擇、人力資源產出以及長期效果。首先，比爾將員工看作是企業主要利益相關者之一；其次，在實施人力資源管理策略的過程中，必須與重要的具體情況因素相一致。第三，比爾把人事管理行為歸類四個人力資源政策領域：員工影響、人力資源流動、報酬體系和工作體系。第四，比爾指出，人力資源管理政策與實踐的評估應是分層次的，人力資源管理政策的直接效果可以用員工的能力、員工的承諾、人力資源管理政策的一致性和人力資源管理政策的成本收益來評估。而人力資源管理政策的實施效果則應從組織的有效性、員工福利和社會福利三個方面來考察。比爾的人力資源管理模式既反映了雇傭關系中所涉及的商業利益，也反映了雇傭關系應該實現的社會責任。唯一不足的是比爾等人并沒有明確指出人力資源管理究竟與人事管理有什么不同。

直到1992年斯托瑞通過對人力資源管理內在特征的分析，找出了人力資源管理與人事管理的四類不同點：信念與假設、戰略上的不同、直線經理和關鍵手段。人事管理著重于對員工進行規范與監管，以保證企業經營活動低成本地有效運行。而人力資源管理則將員工視為能創造價值的最重要的企業資源，把人的問題與企業經營問題綜合考慮。自此，人力資源管理一詞完全取代人事管理一詞，為以后人力資源管理理論及策略的發展奠定了良好的基礎。

戰略性人力資源管理：近年來，隨著企業內外部環境的變化，人力資源管理從理論與實踐方面都得到了更深入的發展。1981年，戴瓦納、弗布魯姆和狄凱發表了《人力資源：一個戰略官》一文，標志著戰略性人力資源管理研究領域的誕生。近年來，戰略性人力資源管理一直在發展變化，其中最顯著的就是從強調與企業績效相關的環境因素轉為強調企業的內部資源、戰略與企業績效的關系。傳統行業的競爭優勢來自于技術、財務資源、自然資源等；而隨著知識經濟的發展，新型企業的人力資源將成為持久競爭優勢的重要來源，管理人力資源將會比管理物質資源更能提高企業的績效。戰略性人力資源管理把人力資源管理視為一項戰略職能，在“整合”與“適應”的基礎上，探索人力資源管理與組織層次行為結果的關系。戰略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置、人力資源開發、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能，從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。

綜上所述，美國企業的人力資源管理在實踐中更迭、創新、不斷地發展完善，當代的人力資源管理已擁有一些新形式與新特點。

首先，美國企業的人力資源管理已從輔助職能轉變為企業管理的基本職能之一。20世紀90年代以來，美國企業的人力資源管理策略已成為許多美國企業賴以贏得競爭優勢的重要工具。企業的管理者非常重視人力資源配置在企業發展中的作用，并對人力資源進行悉心培養，打造適合自己工資發展的企業文化氛圍，如美微軟公司，自成立之初就對招聘非常重視。公司的招聘宗旨是“招聘不是針對某個職位或群體，而是著眼于整個企業”。既要確保招聘到長遠來看適合企業、適合整個組織的人選，而不是考慮讓他們負擔某個具體的職位。

第二，美國企業的人力資源外包趨勢日益明顯

互聯網技術日新月異的發展使美國企業的人力資源管理部門在行政管理事務方面所花的時間比重越來越小，一些人力資源服務可以越來越多地通過自助形式提供。人力資源管理外包現象在美國的企業中也越來越普遍。美國很多企業已經把人力資源管理部門的工資福利與津貼管理業務、檔案保存、工作安置與咨詢以及信息系統等也外包給專營業主或專業咨詢公司。很多美國公司甚至還將招聘、培訓等工作交給專營業主，讓他們幫助公司對眾多的應聘人員進行前幾輪的篩選，而企業自己仍保留最終的決定權。企業將日常的管理工作交給更專業的機構或者公司來管理，這樣企業內部的管理人員擁有更多的精力來對企業價值進行更大的開發以及尋找更好的企業戰略經營伙伴。從此種程度上來說，人力資源管理的外包一方面會提高雙方的效率，享受各自規模經濟而帶來的好處，另一方面還可因此而降低企業的經營風險。

第三、制度化、規范化是美國企業人力資源管理的一個顯著特點

美國企業擁有非常完整健全的人力資源管理規章制度，對個人素質和技術要求、工作職責，對每一個員工的分工、職責、權利和突發性問題處理的過程和政策都有具體的規章可循。職務分工極為細膩是美國企業在人力資源管理上的最大特點。這種細膩的職務分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業經營的基礎，同時也為美國公司高度的專業化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發放，以及職務提升等等提供了科學的依據。

第四、美國企業的人力資源管理非常注重吸引人才、留住人才的激勵機制

美國企業的人力資源管理更加集中于激勵、培訓和績效管理，強調個性化的激勵，提倡高效、有針對性的培訓，注重科學合理的績效管理，以提高員工的積極性和創造性，增加員工的活力，充分發揮每個人的才能，從而增強組織競爭力，形成了比較靈活、有效的分配制度。

第五、美國企業將員工培訓作為人力資源管理與開發極為重要的一部分

美國企業視人才為公司發展的第一決定力量，也其為持久競爭力的重要來源，因此非常重視員工培訓。一般只要員工在工作中有好的績效、對公司有所貢獻，美國企業都會鼓勵和幫助員工進行各個層次的培訓和教育。

第六、美國人力資源管理專業人員的素質非常高

美國對人力資源管理從業人員要求是很高的。從業人員不僅需要具備相關的教育水平、從業經驗，還要經過人力資源證書考試（分為人力資源專業人員和人力資源高級專業人員兩級）。“人力資源管理協會”是美國人力資源專業人員的專門管理機構，它負責向會員提供教育和信息服務、研討會，向政府和媒體表達心聲、在線服務和出版物，把人力資源專業人員訓練成其組織的領導和決策者。“人力資源證書機構”是世界上最大的致力于人力資源專業的組織，該機構負責制定人力資源標準，負責頒發新證和換證，監督證書考試操作機構等等。人力資源管理專業人員的管理與認證機構在美國是一個龐大而完善的系統，這對美國人力資源管理的發展起了很大的促進作用。

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