請看Uber如何做到“物美價廉”

互聯網+時代的洶涌來臨，一切我們所熟知的事物都在發生改變，所有的企業都面臨著商業模式的再探索和轉型。《從顛覆到創新》講透了商業的真諦：在互聯網+時代，企業想要生存，必須顛覆已有的規則，打破常規，使自己的商業模式適應甚至領先時代，才能超越競爭，立于不敗之地。

在2016年亞布力中國企業家年會上，京東CEO劉強東接受媒體采訪時透露妻子章澤天投資過Uber，一時間消息漫天飛。之后Uber方面確認了這一信息，并表示這可能是劉強東家族基金最大的一筆投資，但拒絕透露具體金額。

在國內打車市場競爭如此激烈的情況下，Uber究竟有什么魅力，會得到劉強東家族投資的青睞？在Uber上海區總經理王曉峰看來，Uber的核心競爭力是致力于滿足用戶“實時、低廉、舒適”三大需求。

作為一種高頻需求，打車軟件應以滿足出行效率為先。因此，在產品設計理念上，Uber通過以下兩個方面達到“實時”的效果。

首先，不設預約功能。在王曉峰看來，預約功能是一種資源浪費。假設你預約司機11點送你去機場，那么司機從10點開始就必須考慮他接的單是否能趕上11點準時到你家。如果9點多跑了一趟西邊的活，又恰好沒有去東邊的客人，司機就不得不空駛向東邊。因此，預約可能會犧牲司機的時間，提升空駛率。

如何解決預約需求呢？Uber的想法是如果在任何你需要用車的時候，5分鐘內都可以叫到一輛車，預約需求就不存在了。如何保證這一點？這就涉及第二個關鍵設計：采用派單，而非搶單機制。

派單是指當用戶一鍵下達用車指令時，Uber后臺根據算法自動匹配，將訂單發送給最近的車輛，并要求司機15秒內回應。

搶單機制則是將用戶用車需求發送給一定距離內的司機，由司機根據個人意愿、搶單速度來決定，這正是滴滴當前采用的方式。

Uber認為派單機制對乘客和司機都是效率最優的。從乘客角度講，周圍有5輛車還是100輛車對他不重要，他只要一輛最快的車即可。派單正是秉承這一原則，永遠都是距離最近的車去接。

而從司機角度來看，派單可以讓他們不必時時處于精神緊張的狀態中，擔心搶不到單，因為系統會自動分配給他距離最近的訂單。

另一方面，同沃爾瑪、亞馬遜等企業一樣，低價也是Uber的哲學。其創始人卡蘭尼克曾在多個場合提到，希望把人們出行成本降到比自己買車更低。

Uber的低價策略是從2012年推出UberX開始的。這一產品推出不久，Uber的業務規模激增，司機和乘客數量直線上漲。隨后，Uber很快將這一業務復制到世界各地，如歐洲的UberPop，在中國叫人民優步。在Uber看來，如果能夠提高車輛的運行效率（即增加每小時載客里程數），就可以在降價同時保證司機收入不變。而價格下降往往會帶動需求上升，增加更多流動性，從而帶來車輛運行效率的進一步提高。目前，Uber這種模式已經在不同城市得到實踐，有些地方兩年內就經歷了6次降價。

在提高效率過程中，Uber團隊發現，價格優化的另外一種方式是讓車輛里搭乘的乘客不止一位。如果能在保證運行效率前提下，實現單次多名乘客搭乘，那么每個乘客分擔的成本自然會降低。

因此，沿著這一思路，UberPool應運而生，試圖做到同一方向上每次至少搭乘兩名乘客，當車輛在中途放下一名乘客時，再讓另一位乘客上車，這樣一直持續下去。

此外，在效率、定價之外，Uber注重用戶體驗的第三點是提供舒適的服務。

走高端路線的UberBlack自不用說。司機會帶著白手套彬彬有禮地開車門，讓乘客享受到貴賓式的服務感受。定位中端市場的UberX或人民優步，則會在一些實用需求上下功夫，如提供礦泉水、免費無線網絡、手機充電等。

Uber優質服務的實現，靠的是一套雙向評價的數據體系。

相比其他打車軟件，這套評價體系影響力之大，體現在評價是與獎金直接掛鉤的。Uber內部對司機評價有兩個最重要的指標：乘客評分和接單率，每周進行一次結算。乘客評價滿分是5分，如果司機平均分低于4.8分，則拿不到獎勵。同樣，如果系統自動派單，司機接單率達不到80%，那么這周就沒有獎勵。因此，司機非?？粗爻丝驮u價，也很少會拒單。

反過來，司機對乘客也有打分。如果有個別不好的乘客喝醉弄臟車，司機就會給差評。當某一乘客分數過低，就會被判定為不受歡迎的乘客。不過，目前這個評價還僅是作為數據積累，后續也許會發生作用。例如同樣是叫車，或許得分高的乘客會更容易叫到車。

企業家推薦

小步快跑，快速迭代

推薦人：陳龍

螞蟻金融服務集團首席戰略官

阿里巴巴有一個態度叫“擁抱變化”。我給自己孩子起名叫子游，意思是一個讀書人在世上游了一圈?；仡^望去，這些偏好都非偶然。

2014年11月，作為長江商學院教授，我受互聯網金融感召加入螞蟻金服，希望能將所學所思所想應用于企業戰略實踐之中。

不過，學者可以有一家之言，企業則必須綜合各種預判，如果不當，可能付出巨大代價。相較之下，企業對真相的探求，要比學者研究更為迫切和強烈。

在當前這個迅速更迭的時代，互聯網企業戰略存在很大不確定性，一個永恒的難題是如何應對這些不確定性，實現“從顛覆到創新”。

我認為，首先，可以采用由遠及近的思考方式。在愿景的基礎上，通過對未來終局的預判，再結合對當下風口的識別，嘗試對不確定性加以管理。其次，戰略執行中，可以學習實踐“小步快跑、快速迭代”的戰術打法，也就是國外所說的MVP（ Minimum Viable Product，最簡化可實行產品）。

有的人做產品會長時間打磨，力求極度完美。這種方式很好，但在快節奏的移動時代可能不合時宜。而另一種更實用的方法是，產品不見得完美，卻擁有能與用戶交互的渠道，在交互過程中改進產品直至完美。

再次，在具體執行中嘗試一種更包容的姿態，構建“生態圈”。尤其是在市場逐漸走向細分、用戶需求長尾化的大勢下，單靠企業自身實踐MVP比較困難。這涉及平臺和生態的戰略理念，激發生態中所包含的創新力量，一起實踐“小步快跑、快速迭代”。（支點雜志2016年6月刊）