本土優秀創新企業發展戰略關鍵成功要素探尋

王超+周愷

摘 要：自從手機行業出現以來，學術界關于創新企業對我國自主創新品牌形成與發展的爭論從未止息，而引導我國創新企業實現自主創新品牌轉型成為了當前學界研究的重點。在相關文獻綜述的基礎上，選取騰訊、展訊、小米三家在初始發展階段采用模仿式模式的成功企業，經過必要的理論梳理構建了“企業發展內部驅動力—企業初始競爭戰略—企業創新領域”三維度分析框架，探討了其在企業經營戰略層面實現的突破創新，并總結了這類企業轉型自主創新品牌的關鍵成功要素。

關鍵詞：自主創新品牌；跨案例研究；初始競爭戰略；轉型發展

中圖分類號：F279.24 文獻標識碼：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2016.11.001

文章編號：2095-6835（2016）11-0001-03

自山寨經濟出現以來，學術界對其存在的意義褒貶不一。隨著市場的日漸成熟，企業產品在轉型過程中不斷改進、完善，已經成為了我國經濟發展中不可或缺的一部分，而最初生產山寨產品的企業也已經變為了現在的創新型企業。這類企業剛起步時，產品成本低廉，而且品質難以保障，產品設計內涵嚴重不足。但是，隨著整個產品市場的深度收縮、市場競爭態勢加劇和行業新型技術壁壘的形成，企業發展將進入瓶頸期（梁偉明，2009）。

謝祖墀（2010）認為，經過一段時間的發展，創新型企業會逐步向相關產業價值鏈上游轉移，不斷提升其核心競爭力，最終實現自主創新轉型。目前，學術界普遍認可初始階段采用復制模式。成功實現自主創新品牌轉型的企業包括騰訊、展訊、小米和比亞迪等。隨著公司運營規模的擴大，它們逐漸走上了自主創新的道路，成為了構建自主創新品牌的成功案例。

1 文獻回顧

從產業經濟學的角度入手，結合Clayton M.Christensen（1997）提出的“破壞性創新理論”和“躍遷模型”，簡要分析了我國模仿現象產生的機理及其給我國制造業發展帶來的啟示：劉娜、何繼新、顧凱平（2008）由客戶需求角度入手，認為企業以技術“足夠好”和價格“足夠低”獲得市場；何江、朱云、黃正茂（2009）認為，山寨經濟模式實質上是標準化和產業集群發展到一定階段的必然現象；劉菲（2009）從山寨經濟發展史入手，闡述了手機產業的出現主要取決于聯發科（MediaTek，縮寫MTK）提供的一站式解決方案破除了傳統技術的壁壘，形成了產業鏈的新型分工合作關系；董科（2010）對比其他傳統產業模式，提出創新產業鏈新型分工合作模式實質上就是模塊化生產方式（Carllss Y.Baldwin，Kim B.Clark，1997）。與集成化生產方式相比，模塊化生產方式在諸如電子產品生產行業的利用率更高，它是創新型企業演進發展的核心競爭力。這類研究文獻主要是由產業的整體情況入手分析模仿現象產生的機理和發展特征。林潔（2010）在文獻研究綜述的基礎上提出了模仿營銷的5個特征：①利用網絡開展互動式網絡營銷；②借助重大事件提高創新型企業的知名度；③通過意見領袖開展口碑營銷；④利用病毒式營銷實現營銷杠桿效應；⑤嘗試跨界營銷，發揮協同效應。目前，相關文獻已經開始歸納、總結自主創新企業轉型的成功經驗。但是，在分析的過程中，分析人員過多地采用單一案例分析方法，側重于企業的個性分析。這樣做，很難明確指出這類企業的發展共性。

2 研究方法

2.1 案例研究框架

在研究案例之前，需要提出理論分析框架，以便指導相關人員收集資料，進行資料分析（殷，2004）。本文所述的是“企業發展內部驅動力—企業初始競爭戰略—企業創新領域”三維度分析框架，其中，企業發展內部驅動力是創新型企業成功實現自主創新品牌轉型的內因，企業初始競爭戰略是內部驅動力在初始階段的外在表現，企業自主創新領域則是企業初始競爭戰略的縱深發展，而企業創新領域的正式形成標志著自主創新品牌的最終實現?？蚣苋S度層次關系如圖1所示。

本文對創新型企業發展的內部驅動力的分析主要側重于企業高層管理者——企業家精神方面。結合Papadakis、 Morris和Paul等學者在企業家精神方面的相關研究成果，設計出了企業高層管理者——企業家精神評估體系，具體如表1所示。

企業家精神評估因素表中的第一部分為企業高層管理者的個人特質。高層管理者的個人特質、人口統計特征會影響戰略性決策（Papadakis，1998）。目前，相關研究已經證實，管理者行業的從業年限與受教育程度對組織流程和結果有很大的影響。Balabanis（2001）將愛國精神描述為愿意為國家犧牲的承諾。對我國的這類企業來說，使命感更多體現在其是否以標榜自身為中國企業為榮方面。Morris和Paul從市場營銷學的角度入手，將企業家導向定義為：公司高層管理者具有適當的冒險精神、革新精神和先發制人的能力，并在此基礎上歸納出企業家導向的4個評估要素。

在文獻回顧的基礎上，嘗試將成功創新型企業的初始競爭戰略歸納為以下4點：①降低生產成本；②關注細分市場；③開拓國際市場；④高效網絡營銷。

2.1.1 降低產品成本

創新型企業在市場競爭中首選戰術即為低價市場滲透戰術。一般情況下，企業推出的產品具有價格低廉、渠道利潤率高和性價比高的特點。由于企業所屬產業鏈具有新的分工合作關系， 生產企業得以略去中間昂貴的科技研發費用，使得單位產品的生產成本比品牌產品低很多。

2.1.2 關注細分市場

Anderson（2006）認為，如果用正態分布描述人與事物，過去受制于成本與效率考量，人們僅能關注曲線的“頭部”，而如果技術革新與發展讓人們可以用極低的精力和成本關注之前被忽視的曲線“尾部”，那么，這一部分產生的總體效益往往比曲線“頭部”更大。建立在極低的單位生產成本上的成功企業，其產品開發、研制周期比較短，市場反應速度極快，可以迎合消費者不斷變化的需求。同時，產品以消費者需求為導向，在深入了解了客戶需求后，不斷開發用戶的潛在需求，提出個性化的設計。

2.1.3 開拓國際市場

許多創新型企業具有“天生國際化”的發展潛質。所謂“天生國際化”企業，是指那些剛成立或成立不久就快速實現國際化的中小企業。它們在剛剛成立的幾年之內就利用現有資源開拓海外市場，尋求發展機遇，獲取競爭優勢，主動采取措施擴大海外市場銷售額。而海外市場銷售額在全部銷售收入中占有相當大的比例。

2.1.4 高效網絡營銷

企業的自主創新是實施企業競爭戰略的最終結果，而自主創新領域的產生標志著企業正在向自主創新品牌轉型。企業自主創新包括3方面的內容：①產品/服務/技術創新；②市場營銷方式和理念創新；③客戶價值創新。這里僅簡要介紹第三點——客戶價值創新，即企業的產品和服務能夠滿足客戶的需求。本文偏重于產品或服務體驗感層面。

2.2 案例研究方法

許多熟悉“定性研究”的學者提出，多案例研究方法對于實證檢驗已有理論和在新現象基礎上建立新理論都是非常有用的。與單案例研究描述故事不同，多案例研究能夠實現理論的構建。Sanders（1982）建議實行多案例研究時，最佳案例數目為3～6個。遵循這些學者們的建議，并結合案例選擇標準，最終確定了3個研究案例，即騰訊、展訊、小米三家企業。

本文案例選擇標準有3點：①在初始運營階段，該企業主要的生產模式或是產品服務具有較為明顯的復制、模仿的特點。②Oviatt和McDougall（1997）提出，企業剛成立的最初6年為生存階段。因此，第二個選擇標準就是該企業的經營年限不低于6年，已經成功渡過了企業生存期。③企業在客戶價值、營銷方式或產品生產技術創新方面能夠實現自主創新，形成企業的自主創新領域。

為了更全面地獲取信息，搜索信息的渠道有很多，包括企業網站信息、產品與企業介紹手冊、其他相關研究文獻等二手資料。在研究每一個案例時，都可采用相同的研究過程和方法，以保證其可信度，從而形成一個較為完整的研究案例庫。

3 跨案例分析與討論

3.1 企業發展內部驅動力分析

在匯總分析案例信息的基礎上，選取核心管理團隊信息進行企業發展內部驅動力因素分析，并在相關數據的基礎上建立案例企業核心管理團隊信息匯總表，如表2所示。

從表3中可以看出，三家成功企業的核心管理團隊具有以下3個特征。

3.1.1 管理團隊創業前的平均從業時間比較長

在大多數人的印象中，信息技術領域的創業者一般都比較年輕，但是，在分析這三家成功企業創始階段的情況時發現，其核心管理團隊在創業前往往都有多年的從業經驗，熟識行業信息。尤其以小米公司的總裁雷軍為例，其創建小米公司前已任金山公司高管多年，具有極為豐富的行業經驗，其管理團隊也多為前Google、微軟、金山、摩托羅拉等知名公司的高級管理人員，管理團隊的整體水平比較高，這也決定了公司的起點比較高。武平在創建展訊通信技術公司前也有多年硅谷工作的經歷，其技術人員多來自硅谷著名公司的技術部門。即使是著名青年創業者馬化騰，在其創立騰訊之前，也曾在互聯網服務領域工作數年，擁有初級規模的技術團隊。

3.1.2 具有海外背景的管理者占有較大的比例

這三家企業與一般創業企業相比，在創業初始階段，具有海外學習或工作經歷的人比較多。例如，在小米的7位創始成員中，半數以上具有海外學習經歷，并在摩托羅拉、微軟工作多年，而展訊50%以上員工都來自硅谷著名的通信科技公司，騰訊在其快速發展階段也大量引入了具有海外背景的高層管理人員。3家成功企業在人力資源方面投入的要比一般同行業企業多。

3.1.3 管理團隊具有戰略性發展眼光

優秀創新型企業的發展主要取決于其內部優秀的管理團隊。在企業發展的過程中，它更注重人力資源優勢的建立，在這方面投入得比較多。眾多具有海外學習和工作經歷的、有著戰略性發展規劃的管理者帶來的管理理念變革和技術架構的革新，使企業具有強有力的內核。

管理團隊豐富的行業經驗使企業制訂的發展規劃更符合行業特征，而始終致力于產品創新則是管理團隊企業家精神的直接體現。

3.2 企業初始競爭戰略分析

在文獻回顧的基礎上，歸納了4項初始競爭戰略作為比較項，對比了三家企業在初始競爭戰略層面的選擇情況，并將結果制成表3.

基于表3中的信息，得出了以下推論：

推論1：成功創新型企業比較關注產品成本降低或業務領域拓展。他們認為，這一點對應于管理團隊特質中的戰略性發展眼光，致力于產品/服務創新。這也是創新型企業轉型自主創新企業能否成功的關鍵因素。

推論2：成功創新型企業關注細分市場。文中所述的3家企業在其產品研發和新型服務推出的過程中，消費者參與的比例遠遠高于一般傳統企業，這與“推論1”相輔相成。

推論3：成功創新型企業注重開發國際市場，這與具有海外背景的管理者在整個管理團隊中所占的比例較高有直接關系。

推論4：成功創新型企業具有良好的網絡營銷能力。網絡營銷以其較低的運營成本，良好的顧客接受度被成功創新型企業所重視。

以上4項推論實質上可以概括為“以消費者需求為主導，積極拓展業務領域”。 創新型企業要想成功，就必須比行業的先入品牌更了解消費者，而且還要迅速掌握消費者的需求變化。業務領域的拓展包括簡單的市場范圍擴張，但這類企業具有“先天國際化趨向”，能夠更好地實現對外交流。所以，開拓海外市場是企業走向成功的可選擇路徑之一。業務領域的拓展也包括新型業務領域的開拓。這要求此類企業要充分挖掘消費者的潛在需求。

3.3 企業自主創新領域分析

在文獻綜述的基礎上，將企業自主創新領域劃分為相互關聯的3個組成部分：①產品/服務的創新性、獨特性；②高效的市場營銷策略組合；③較為穩定并逐漸增長的用戶群體。按照這三點對比案例企業的實際情況得到表4.

從表5中可以看出，三家企業在3個自主創新領域都有其明確的定位。

3.3.1 產品/服務的創新性、獨特性

以騰訊為例，騰訊公司的核心產品騰訊QQ在國內市場具有首創性，國際市場上也只有MSN等極少數界面類似、功能相仿的替代產品。QQ界面采用了大量的中國元素，更符合國內互聯網用戶的習慣，其產品在國內互聯網市場具有較強的獨創性。展訊公司一直致力于發展自有核心技術，目前，其通信設備性能穩定，具有可操作性，比競爭對手更具創新性。而小米公司三大核心產品的創新性主要體現在硬件技術層面之外的客戶服務方面。

3.3.2 高效的市場營銷策略組合

這三家成功企業在市場營銷策略層面更注重與消費者的關系，關注的是消費者的感受而非產品本身。這一點與初始競爭戰略分析中的關注細分市場、大量使用互聯網新媒體營銷關系密切，可以視為這一部分戰略在企業發展過程中的進一步延伸。

3.3.3 較為穩定并逐漸擴大的用戶群體

這三家成功企業分析消費群體特性的力度比較大，在劃分消費群的基礎上深刻挖掘產品的內涵，運用各種營銷技術擴大用戶群體。以小米手機為例，網上有多個擁有一定注冊用戶的、固定的小米手機“發燒友”社區。這些“發燒友”在虛擬社區里就新款小米手機的外觀和性能發表了各自的意見，并為新產品的改進提出了建議。

4 結論

在優秀起步型企業組建初期，非常重視公司長期戰略規劃的建構，認真劃分自己的目標顧客群體，深入了解消費者的需求和消費習慣。而許多企業發展到一定階段時就會遭遇“瓶頸期”，出現發展目標缺失，僅以短期利潤為導向的盲目逐利行為。這與企業高層決策者缺乏長遠戰略規劃，管理團隊企業家精神缺失有重要的關系。因此，力求成功的企業必須加大技術方面的投入力度，形成核心技術優勢，以免被后來者趕超。

在企業發展階段，要充分發揮企業的資源優勢，采取合理的市場競爭策略，以保證企業的健康發展。起步型企業與一般企業相比，具有產業鏈模塊化、集成化的先決優勢。它的出現有效降低了單位產品的制造成本。企業要想成功，就必須比行業的先入品牌更了解消費者，而且要能迅速掌握消費者的需求變化。

在企業發展的過程中，要努力發展自己獨特的創新領域，真正實現自主品牌的建立。

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〔編輯：白潔〕