企業創新的文化要素構成及其機理分析

■ 呂玉輝 副教授（洛陽理工學院經濟與管理學院 河南洛陽 471023）

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企業創新的文化要素構成及其機理分析

■ 呂玉輝 副教授（洛陽理工學院經濟與管理學院 河南洛陽 471023）

內容摘要：本文綜述了學者們對企業文化的不同看法，運用理想狀態下的企業文化要素模型，系統分析了企業文化影響企業創新活動的機理，找出企業文化中影響創新的主要因素。文章通過建構影響創新的企業文化要素模型，說明各要素之間的相互依存關系，為建塑有利于創新的企業文化提供理論依據。

關鍵詞：企業文化 創新能力 影響機理

經濟新常態下必須創新經濟發展方式，經濟轉型與結構調整倒逼產業、企業，使創新成為新常態，才能催生新經濟，促進經濟健康良性發展。創新已經成為企業生存與發展的關鍵因素。而影響創新的因素有很多，許多學者進行了大量的研究，提出了不同的觀點與看法。創新是在特定的企業文化中進行的，從長遠看來，必須建塑支持創新的企業文化，才能促使創新活動的持續開展。本文對已有文獻進行梳理并結合實際提出企業文化中影響創新的主要因素，通過建立要素之間的關系模型來探討企業文化如何影響創新活動以及如何建塑有利于創新的企業文化。

企業文化的要素與功能

（一）企業文化的界定與功能

在現有文獻中，不同的研究者對企業文化有不同的定義，有學者把企業文化定義為組織中被每個人分享、認可的價值觀和信念（lundy and cowling，1996）。認為企業文化是對企業特征的總結，是一系列的基本假定，這些假定在過去被證明是有效的，因此為企業內的人所廣為接受，在人們的交往中被維護。換言之，企業文化是一種在組織中人們做事或問題被理解的正確方法。企業文化主要體現在日常的行為、規范、價值觀，企業哲學、活動規則和心理感受中。我國學者汪丁丁認為企業文化包括“與企業制度相聯系、與每個人的個性相聯系、與所在的社會文化傳統相聯系”的三個層次。多數研究者認同企業文化是一個企業長期形成的、所特有的、根植于企業內部為廣大員工所遵循的價值觀、行為規范和準則的總和，能夠指導企業的行為和行動的準則。

強有力的企業文化能夠給成員提供共享的價值觀，使企業中的每個人都在同一軌道上行事（Robbins，1996）。企業文化在企業中的作用可以分為企業文化的功能及其對企業發展過程中的影響兩大部分。Furnham and Gunter（1993）把企業文化的功能概括為企業內部的整合與協調，內部整合可以概括為新成員通過在企業中的各種活動，產生組織邊界（與其他企業區別開來）身份識別感和對企業的承諾。協調功能是指產生行為可接受的氛圍和穩定的社會交往系統（即一些交際規則，把企業成員凝聚在一起）。企業文化提供了一個共享的意會系統，這是一個組織內交流和相互理解的基礎。如果企業文化不能以一種適當的方式發揮這些功能，那么就會影響企業的效率。企業用不同的資源和規定去規范、指導行為和變革，企業文化主要是通過對員工行為施加間接的影響，是對理性管理手段的補充。文化是企業特征的提煉，主要通過象征性符號、人們的感受、隱藏在語言背后的含義、行為舉止、實體的布局以及工作程序來體現，一些理性的手段和程序也能體現企業的文化，如戰略方向、企業目標、工作任務、技術手段、企業組織結構、人際交流、決策制定、合作方式以及人際關系等。企業文化填補了正式制度和實際生活的之間的距離，把員工凝聚在一起。

（二）企業文化的構成要素

關于企業文化的構成要素有很多種看法。一種認為企業文化要素主要指企業的領導力、組織體系、員工目前的和期望的行為模式以及這種行為帶來的企業效率和員工的滿意度（Sathe，1985）。Schein's（1985）提出了企業文化的層次，例如從具體的人工制品到抽象的價值觀、基本假設以及它們之間的相互作用。我國學者認為企業文化要素包括企業價值觀、企業精神、企業道德規范、企業行為準則、企業制度、企業文化禮儀及企業的實物等要素。

還有一些學者用系統理論來研究企業文化（French and Bell，1995），系統觀提供了一個整體的視角，認為企業文化是一個開放的體系，同時也強調企業文化子系統以及不同要素之間的相互依存。系統要素模型揭示了組織子系統（如企業目標、組織結構、管理模式、技術以及社會心理）之間的相互作用，這種復雜的作用發生在不同的層面，不僅在個人和團體之間，也存在于其他組織之間甚至和外部環境之間。這種復雜的相互作用構成了影響企業發展的環境。

西方學者Martins提出了一種有代表性的理想狀態下的企業文化要素模型。Martins的要素模型是建立在企業文化子系統相互作用的基礎上，主要包括外部環境（社會、產業、公司制度）和內部系統（實體產品、價值觀、基本假設）以及文化維度。企業文化的維度包含下面幾個方面（Martins，1987、1997）：企業的使命與愿景。決定了個人對企業的使命、愿景及價值觀如何理解，以及如何將使命和愿景轉化為可測度的個人和團隊目標；外部環境。產品、技術和客戶偏好在競爭中的不斷變化；完成目標的方式。用什么樣的組織結構，什么樣的保障機制有助于企業運轉的高效；管理制度。關注于企業采取什么樣的管理規程，包括決策制定、目標制定、創新的流程、控制流程以及內外部信息的交流；員工的需求和任務。關注員工的需求構成以及任務被員工所理解；人際關系。關注管理者與員工之間的關系，關注管理沖突；領導力。關注強有力的執行以及員工的認知。

該要素模型是一個綜合模型，強調了影響企業文化的各個方面。這個模型可以用來描述一個企業的企業文化，也可用于分析影響企業創新的主要因素有哪些。

企業的創新活動

根據創新理論鼻祖熊彼特的解釋，創新就是要建立一種新的生產函數，即企業家對生產要素和生產條件的重新組合。大致可歸納為三大類：一是技術創新，包括新產品的開發，老產品的改造，新生產方式的采用，新供給來源的獲得以及新原材料的利用。二是市場創新，包括擴大原有市場的份額及開拓新的市場。三是組織創新，包括變革原有組織形式及建立新的經營組織。熊彼特之后的創新研究者從不同的角度和層次，對創新理論進行了分解研究，并發展出兩個獨立的分支：一是技術創新理論，主要以技術創新和市場創新為研究對象，二是組織創新理論，主要以組織變革和組織形成為研究對象。

創新一詞目前被廣泛應用，在不同的語境中有不同的含義。一些定義非常寬泛，如制度創新，而在企業層面環境中，定義則非常具體，即創新主要指新構思、新產品、新服務的實施。學者West和farr （1990）認為創新是有目的的引進及應用新構思、新工藝、新產品或新的流程，能夠顯著地增加個人、團體、組織或整個社會的福利。它說明一種新的構思、產品、服務只有被實施且帶來經濟效益的時候才能被看作是創新。創新通常與變革相聯系，創新導致了變革，但是變革、變化不能被認為是創新。因為變革并不總是帶來新思想或并不總是帶來企業的發展。創新可以分為產生新想法的和實施兩個階段。

企業文化對創新的影響

企業文化一是具有影響的滲透性、廣泛性。企業文化滲透到企業經營的各個環節，滲透到每個員工的心中。浸潤于其中的員工無不受到它的影響，這種影響又通過員工自身外顯化，如不同企業的員工表現出不同的精神風貌。二是影響的長期性與可持續性。一種企業文化一旦形成，會形成一種氛圍，在一個持續的時間內對該企業產生影響，從而形成對創新認同、支持的氛圍和整體合力。企業文化影響創新主要通過兩個途徑：

通過在一個企業中的交往活動，員工了解到什么樣的行為舉止是被接受的，以及如何行動才會有效。規范逐步建立并被接受，伴隨著共有的規范，個體將做出判斷創新行為是否是企業運作方式的一部分。企業文化某種程度上影響什么樣的創新活動被鼓勵、支持及實施。創新的文化鼓勵員工去發現問題、解決問題，熱衷于創新的人被看作榜樣被大家去學習、效仿。

基本的價值觀、共識和信念在已建立的行為方式中被提煉出來，并通過企業的組織結構、政策制定和運用、管理方法與程序體現出來，這些規定對工作中的創新活動有直接影響，如通過提供資源去支持新想法的實施，這樣員工最終認識到什么是有價值的，他們在工作中應如何做。

系統論的視角下企業被看作是包含有很多相互作用子系統的開放體系，創新的企業文化可以把環境、策略方式、管理層的價值觀和運用，企業組織結構和技術周期等不同的子系統連接起來。

企業文化中影響創新的主要因素

創新學者傅家驥認為影響技術創新的因素有組織因素（表現在企業成員素質、企業內部組織狀態、信息系統和決策四個方面）、技術因素（表現在企業整體技術水平、創新技術選擇、技術結構三個方面）、經濟因素（表現在市場競爭與經營危機壓力、企業經濟實力及分配獎勵三個方面）三個方面。邢以群認為“企業家精神是技術創新的推動力”。陳勁在企業創新系統框架中把政府、企業家精神、研究與發展體系及技術培訓作為影響企業技術創新的因素。

根據已有的研究文獻，在促進企業創新的企業文化上很少有一致的看法。在某種意義上，企業文化是一個矛盾體，企業文化既可以激勵創新也可以阻礙創新。一些學者一直致力于辨識影響企業創新的價值觀、規范和假定上，很少有實證研究，特別是定量研究來支持學者們的結論。但還是有一些價值觀、規范和理念在不多的實證研究中被識別出來。

為了對影響企業創新的企業文化要素進行歸納，Martins（2000）提出了一個整合后的互動要素模型。Martins提出的文化要素對企業的創新有直接的關聯特性，因此這個要素模型可以看作是研究企業創新文化的一個起點。結合我國學者的研究，本文改進、完善了影響創新的企業文化要素模型，如圖1所示。

（一）企業戰略

創新戰略是促進新產品、新服務培育和實施的戰略（Robbins，1996）。Covey（1993）認為創新的源頭在于聚焦于將來的共有愿景和使命。此外，一個創新導向企業的愿景和使命也必定是市場導向和顧客導向的，即關注顧客的問題。企業強調創新愿景的研究案例有：“公司將創新生產新的和有價值的產品，以及改進它們的生產工藝”（lock and kirkpatrick，1995）。如3M公司的愿景“創造性地解決那些懸而未決的問題”，索尼公司的“體驗發展技術造福大眾的快樂”，華為公司的愿景“豐富人們的溝通和生活”。企業員工也應理解企業的愿景與使命，明晰當前和愿景之間的差距，積極展開創新活動。

企業的目標和任務反映了企業的價值觀和偏好，這樣做的結果可能激勵或是阻礙創新。Hall（1997）發現如果個人或企業的目標是強調質量而不是強調數量將提高創新水平。Judge（1997）把成功的創新描述為大方針下的混沌狀態，即高層管理者制定一系列的戰略目標，但是允許員工在大的目標范圍內有較大的自由度。

圖1 影響創新的企業文化要素模型

（二）企業家精神

企業領導者要具有企業家精神。一要有預見能力，熊彼特認為這種能力是“以一種盡管在當時不能肯定而以后則證明為正確的方式去觀察事情的能力”，“掌握主要的事實，拋棄非主要事實的能力”。二要有冒險精神，這是建立在科學預測上的冒險，這種精神“不那么依靠傳統和社會關系，因為他的獨特任務，恰恰在于打破舊傳統，創造新傳統”。這種不斷創新的企業家精神也正是企業文化建設所倡導的，在企業文化建設的過程中，企業家也必定要將這些精神內化為企業文化，不斷激勵企業的員工，促進企業各種創新活動的順利進行。

（三）激勵創新的管理理念

在企業文化中，對待失敗的態度決定了創新的可持續，失敗可以看作是一次學習機會，寬容失敗是培育創新文化中的重要因素。而傳統的失敗觀往往以成敗論英雄，認為失敗給企業帶來的只是損失。成功的企業贊賞成功，同時也寬容失敗，把失敗看作是可慶賀的，因為失敗創造了一個從錯誤中學習的機會。失敗中的經驗與教訓，恰恰是組織中非常寶貴的財富。是因為每次“失敗”就意味著此路不通，另找一條路是一個新的起點，會使人們離目標的距離越來越近。如日本企業設立“失敗獎”來鼓勵員工創新。在企業文化中，鼓勵員工提出新的想法而不會受到傷害，對新構想的公正評價有助于創新的開展。

一些研究者認為支持持續學習導向的企業文化有助于創新，鼓勵好奇心，鼓勵員工內外部交流，能夠了解最新的知識和技能，這樣就能培育一種學習型文化。

勇于冒險、大膽嘗試是同創新緊密相關的行為，太多管理控制的文化將阻礙冒險而不利于創新。那種認為可以冒風險但不要損害到企業的看法不會鼓勵員工去嘗試和勇于冒險。重要的是找到一種平衡：什么樣的風險程度可以承受。創造一種寬容的氣氛，失敗可以看作是首創精神的一部分，視失誤為一次學習的經歷，因為風險中孕育著一定的成功機會。

研究顯示企業中最具創新性的部門往往把競爭看作是文化的一個方面，競爭可以轉化為企業知識創造和吸收的動力，在培育競爭性文化的同時，管理者應提供內外部的知識，鼓勵思想辯論，去創造一種氛圍：建設性的沖突將會導致信息的流動。

對變革的支持也是影響創新的重要價值觀，管理者可以通過尋找一種新的工作方法或改進工作方法創造一種支持變化的文化，提出一種愿景，重視變革，對變革顯示一種積極的態度。

寬容沖突和建設性地處理沖突也是企業文化中鼓勵創新的重要價值觀，當不同的看法、思想、方法有沖突時，處理沖突的方法應具有建設性以激勵創新，理解不同個體的思維方式，訓練員工用建設性的方式面對沖突，將有助于創新文化的產生。

（四）企業組織結構

企業文化對企業的組織結構和運行系統有影響，組織結構又強化了那種促進或抑制創新的價值觀。在研究中，大多數人認為組織的扁平結構、擁有自主權、工作團隊這些要素將有助于創新；而專門化、正式化、標準化以及集權的組織結構將阻礙創新。企業文化對組織結構的影響，像靈活性、自由以及團隊合作都有利于創新，而一些價值觀像僵化、剛性、控制、穩定、秩序（主要同層級結構相聯系）則阻礙創新。尤其自由與控制、靈活與剛性是特別對立的。責任感和適應性的高要求同時也要求組織結構的靈活性。如用工作輪換來擺脫正式的和剛性的工作描述。

自由作為一個促進創新的核心價值觀主要體現在企業的自主權、授權、決策等要素中，這意味著員工可以在大的工作方針指導下用自發的、創造性的方法自由地完成他們的目標。員工可以在既定工作方針下用他們認為合適的方法自由地做他們的工作或確定工作程序。管理層應給予全體員工以信任，通過給他們更大的自由度來鼓勵創新，換言之，授權而不是控制。

決策的速度也可以促進或阻礙創新。Tushman認為能夠導致迅速決策的文化觀念能夠促進創新的實施。

團隊合作被許多學者認為對企業的創新活動有影響，良好的團隊能帶來思想的多樣化及成員之間才能的相互補充，這將有助于創新功能交叉的團隊鼓勵研發者和實施者間的交往和技術間的碰撞，這能夠激發創新。另一個重要方面是團隊成員之間能夠相互信任和尊重，熟悉各自的看法和行事風格，解決分歧，高效率交流，對新問題和新思想開誠布公。這樣高效率的團隊部分是建立在成員的技術和才能上，部分是建立在共有的價值觀上。

（五）保障機制

保障機制在企業文化中主要是創造一種激勵創新的軟硬條件，有研究認為主要包括報酬、認可以及時間、信息、創新人才、寬松的信息交流等資源的可得性。

創新行為被給予獎勵反映了企業的價值觀。如果員工的創新活動得到獎勵，這種活動就會變成慣常的、占優的行為。員工應該為他們敢于冒險、產生新思想并勇于嘗試而得到回報，保證他們自由創新的物質空間，同時也是一種導向作用，誘導全員參與創新。其他如給予更多的自主權、增進個人的工作機會和職業發展將激勵創新的進程。管理層應該意識到什么樣的認可及獎勵方式更能激勵員工創新。

一種激勵員工創新的企業文化應該給予員工時間去創造性地思考和實踐。例如在那些激勵創新的企業里，員工被允許用15%的時間花在自己感興趣的項目上。一味強調生產率和裁員，會導致員工更有壓力，但不會產生創新性活動。

信息技術作為一種保障機制是成功創新的一種重要資源，通過計算機和互聯網進行內外部信息交流，極大地增加了創新的幾率。

在企業中，對員工的招募、甄選、任用和保留也是促進創新的文化的一部分，管理層的理念和價值觀要在他們所任命的人身上體現，除了一些個人特質如才能、專業知識、勇于冒險、好奇心和有活力之外，多元化的思想在任用創新人才上也是至關重要的，任用不同背景的人能夠豐富思想和方法，這能夠激發創新。

在企業文化中，建立在信任基礎上的公開、坦誠的交流，對創新有積極的影響，要讓員工知道意見不一致是可以接受的。因為它提供了一個問題、矛盾、沖突、困境暴露的機會，能夠激發進一步的交流，這也使員工在開展創新活動時會有情感上的安全感。公開的交流反過來又促進了相互理解和信任。開放式的交流方式，包括個人之間、團隊之間、部門之間的公開交流對產生創新性的企業文化是十分必要的。企業應最大限度地減少妨礙信息流通和迅速行動的組織構造層次障礙，打破員工間死板僵硬的、只能按企業組織層次進行互動的模式。人與人之間可以自由交叉相互溝通。允許非正式群體的存在，使他們在自由溝通中產生創造的火花，企業文化應有利于“創新個人”或“創新小組”，給他們以特別鼓勵和保護以保證成員的新思想及時得到研究和開發，奇妙的設想才有可能迸發出來，并因而付諸實施。

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基金項目：▲河南省科技廳軟科學項目“創新型產業集聚區成長模式及激勵機制研究”（批準號：152400410372）

中圖分類號：◆F270

文獻標識碼：A