BR發電公司員工績效考核現狀及對策研究

王冰+郭小衛

摘 要：伴隨著科技的進步，人力資源的開發和利用在企業中起著越來越重要的作用。對人力資源的爭奪、新人才的培養、人力資源績效考核，成為當今各類型企業和社會組織時刻關注的重心，績效考核作為提高企業和員工績效的重要工具顯得越來越重要。因此，績效考核工作進行分析、提出對策并設定科學的績效考核體系不僅是可行的而且是必要的。本文將對BR發電公司績效考核的現狀及存在問題進行研究，旨在找出一套切實可行的解決方案，建立科學合理的考核機制，通過績效管理的實施，將部門、員工的工作目標與公司整體戰略目標達成統一，同時提高各個組織的執行力和工作的規范性，確保BR發電公司的穩定快速發展。

關鍵詞：績效考核；關鍵指標；考核；薪酬

一、員工績效考核現狀

2007年以前， BR發電公司僅年終有一次針對中干的綜合考評，嚴格意義上說并不是科學的績效考核。平時也沒有一個合理的、行之有效的考核機制和標準。而員工的工資收入分配主要是以其資歷、職稱、職位和工作年限而定，員工的工資收入分配尤其是同等職級的員工的工資收入分配差距不大，干好干壞一個樣，平均主義、“大飯鍋”現象還相當程度的存在，這種分配方式不利于形成良性的競爭，更不利于調動員工的工作積極性。

自國電接收以來，進行了三項制度改革，員工薪酬方面實行了崗位薪點制，將傳統的崗位薪酬標準絕對額形式變為相對點數，根據當期經營結果核定點值，從而使員工薪酬與企業經營結果更緊密地結合起來。期間績效考核進行了三次循序漸進的改革，2009年度開始在中層管理人員中推行績效考核，公司層面半年對中層管理人員進行一次綜合考核，作為中層管理人員績效考核的依據；2013年度開始成立十個項目工作組，對燃料、物資、財務、環保等方面的工作組成員進行局部績效考核；2014年底嘗試對公司全體員工進行全員績效考核，目前各項制度正在緊鑼密鼓地實施當中。經過近幾年的績效考核的不斷加強和規范，逐步實現了從無到有由點到面的績效考核轉變，為今后績效考核的進一步深入開展打下了良好的基礎。

二、BR發電公司員工績效考核存在的困難和問題

BR發電公司雖在逐步重視績效考核工作，但在考核工作中存在的問題還是比較突出。

（一）考核指標、標準的設計不科學

在績效考核工作中，考核指標及考核標準的設定都根據具體的崗位說明書來制定，指標的不合理及模糊的考核標準都不能反應員工的實際工作績效，從而影響考核的結果。考核標準應該建立在工作分析基礎之上，確保績效考核有具體統一的標準，以確保考核工作公平、公正。BR發電公司員工業績考核標準模糊，評分標準沒有明確的等級、細則劃分。例如：員工職業素質考核中的“工作態度”，什么樣的工作態度 “好”、什么樣的工作態度“一般”，不同的人會有不同的看法，無法正確評價員工的實際工作績效。

（二）考核周期設置不盡合理

工作績效評價周期是指員工接受工作業績考核的間隔時間長短。考核的頻率也關系到考核是否合理，能否反映真實的情況。BR發電公司目前考核周期過長，年度考核過多，季度、月度考核相對較少。相當多的考核等到年底才進行，而這時對被考核者平時的工作已不可能有清楚的記錄和印象，只能憑借主觀感覺進行考核。

（三）績效考核工作培訓宣傳不到位

員工認識不到績效考核的重要意義，這就使得考核工作難以順利開展，甚至一些員工認為公司實施績效考核就是公司的形象工程，是貓叫做咪，所以對于績效考核很漠視。缺少員工的積極參與，考核工作就難以公平公正的反映員工的工作成果，個人目標與公司目標逐漸分離，致使考核工作失去效力。

考核實施前的培訓不到位，BR發電公司之前也重視績效考核培訓，也舉行過針對性的培訓，但是實際考核過程中受培人員往往由于工作繁忙等各種原因不能參加考評，使得考核者無法深刻理解考核的重要作用，甚至不清楚考核的程序及相關工具表單的應用，大大降低了考核的效果。

（四）沒有績效考核反饋

BR發電公司考核結果直接存檔，沒有公布，也沒有將結果反饋給員工。考核結果的優劣員工并不知道，員工既不清楚自己的具體表現和領導對自己工作的滿意程度，也不明白自己的崗位職責和部門對自己的角色期望，因而找不準努力的方向。另外，也沒有有效地與員工進行溝通和指導。

（五）考核結果運用單一

目前BR發電公司員工工作績效與員工的職業生涯規劃結合并不緊密，績效考核往往是年總獎勵的一部分，結果使致使員工不能對自己的績效有充分的了解，工作績效持續不高，對工作產生厭倦，直接影響公司整體效益的提高。沒有將考核結果運用到人力資源的其他職能模塊中，績效考核沒有真正發揮其作用。

三、針對BR發電公司績效考核問題的對策

（一）明確績效管理思路 做到“五個結合”

一是全面納入與突出重點相結合。所有工作事項可歸納整合為崗位工作要項和關鍵工作事項，并以此作為評價內容，將各項事務、各個環節都納入績效考核，同時，突出考核與組織目標關聯密切的事項，突出上級工作重點事項與項目。

二是考核數量與考核質量相結合。各項工作的考核指標綜合考慮各種事務的必要勞動時間、工作質量、業務技術含量、難易程度、與目標的關聯度等相關因素，充分體現不同工作事項的不同要求和對組織的不同績效。

三是個體目標與組織目標相結合。使目標考核的結果對績效考核產生直接的影響，并最終影響到被考核者的個人收益。

四是關注難度與注重成效相結合。把難度與成效作為績效修正的兩個方面。既要考慮到事項的實際難度，更要注重事項的工作成效，充分發揮其杠桿和導向作用。

五是相對固定與及時修正相結合。班組根據日常工作歸納確定工作事項，內容及分值確定后原則上不再改變。臨時性、突發性事項可以先測定分值，按件或按次進行修正。考核中還可以結合被考核人在工作中的表現修正績效分值。

（二）關注難度、適時修正，形成公正客觀的評價機制

由于勞動對象分工較多，每一個事項的執行難度和成效存在差異，單純以評定的績效分值作為考核的最終依據，難免會造成事項執行難度和成效的實際狀況與預期狀況產生偏差。因此對評定分值進行難度和成效的績效修正是必不可少的。可將難度和成效修正歸納為若干種情形，每種情形設為一個級別，賦予相應的固定分值區間。一是修正情形。修正主要可以兼顧爭先創優、深度管理、創新成果等與目標密切關聯的情形，同時考慮經個人努力或求助他人解決的、經領導溝通協調解決的和需調整工作思路、創新工作方法解決的等多種情形，對應不同的級別，設定相應的修正分值，使績效分值接近事務處理的實際狀況。

（三）鼓勵達標、強化運用，形成持續改進的工作機制

為了提高大家對組織目標的關注度，在獎勵設置上，可以將目標考核獎直接用于個人績效考核獎，使目標考核的結果對績效考核產生直接的影響，并最終影響到被考核者的個人收益，從而實現個體目標與組織目標的統一。對績效結果，可以用于以下方面：一是用于人力資源調配。二是用于年度考核。三是用于組織教育培訓。同時，考核小組應定期對績效考核實施情況及考核結果進行分析，形成《績效分析報告》，報送相關領導審閱，形成檔案，考核結果與獎金掛鉤，也可以進行嘉獎、記功、績效告誡、通報批評、典型強化、能力提高等獎懲措施，并注重物質激勵與精神激勵并舉；同時，考核人應加強與被考核人的績效溝通，定期幫助被考核人分析工作中的問題、制定績效改進計劃，實現個人績效和組織目標的持續改進。事實證明只有通過持續有效的溝通，樹立“雙贏”的理念，使BR發電公司真正產生改進績效的長久驅動力。

四、小結

綜上所述，通過績效管理的實施，將部門、員工的工作目標與公司整體戰略目標達成統一，同時提高各個組織的執行力和工作的規范性。BR發電公司實行科學合理的績效考核，有助于建立公正、科學、規范的競爭機制和激勵機制，對于充分調動員工的工作積極性和主動性，對企業長期健康穩定發展具有重要意義。

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