加油站薪酬激勵機制探索

楊琛

摘 要 本文主要通過分析加油站薪酬激勵管理現狀，并發現現行薪酬激勵機制存在的不足。從提升人事管理人員的業務素質出發，根據加油站的不同類型設計加油站的薪酬分配機制，再對加油站進行崗位設計。從加快人才流動，引進全面薪酬管理戰略，量化薪酬激勵，打造公司精英團隊等幾個方面來創新薪酬激勵機制，探索有效的薪酬激勵法。

關鍵詞 加油站 薪酬分配 薪酬激勵 探索

在石油銷售行業內有一句話：“得零售者得天下，因為零售利潤占整個石油銷售企業利潤的80%以上。”決定石油銷售企業利潤和市場占有率的主要因素有網點完善程度、基層管理人員的市場開拓能力、員工服務質量、員工的穩定性、加油站配套服務的完善程度等。發揮以上因素的作用最終都必須依靠企業的人力資源，企業人力資源蘊含的創新能力和市場開拓能力對企業的發展有巨大的推動作用，而薪酬問題是人力資源管理領域核心的問題。薪酬管理是一把“雙刃劍”，如何利用薪酬管理這把“雙刃劍”成了競爭取得勝利的關鍵。

一、加油站薪酬激勵現狀及分析

（一）薪酬體系設計不合理，缺乏正確的導向

1.過多地考慮公平，未與企業的發展戰略有效結合。現行加油站薪酬激勵機制延續的是國有企業的一貫特色，在設計薪酬時，較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則等，沒有與企業總體發展戰略目標進行有效結合。

2.加油站激勵員工的方式相對單一。目前銷售企業往往根據銷量核定薪酬，缺少形式多樣的非物質激勵。小站員工收入偏低，大站、小站之間員工收入差距較大，員工工作積極性不高。加油站員工固定薪酬和變動薪酬比例不合理，變動性升油導致員工的工資偏高或偏低。另一面，員工激勵狀態飽和，固定收入比例偏高，員工容易滿足現狀。在目前無級差升油薪酬制度下，特別是大站經理升油含量工資比較可觀。由于大站具備位置的固有優勢，即使不努力也可以獲得較高的升油工資，大站經理缺乏進一步開發客戶和增加銷量的積極性。

3.激勵導向不合理。加油站考核員工的內容不全面，業績類可計算的指標成為考核的主體，公司一般根據加油站的核銷量核定員工的薪酬，加油站員工缺乏“效益”意識和“精細管理”理念。加油站存在重量、輕效、輕管理現象，量效不匹配。銷量導向的激烈在短時期內來看，是會提升銷量指標，長此以往，容易誤導加油站經理過于注重完成銷售任務，疏于管理，影響加油站營利能力的提升，影響服務質量和規范，最后引起非良性的訊號。員工激勵亟待由銷售數量導向為主向量效并重轉變。

4.激勵機制不健全。尚未建立科學的以激勵加油站經理為核心的加油站激勵機制，未有效調動加油站經理的主觀能動性。加油站員工固定薪酬和變動薪酬比例不合理，公司的考核兌現基本不涵蓋加油員，加油站薪酬激勵政策、標準經常性變化，缺乏穩定性和延續性，挫傷了加油站員工的銷售積極性。員工薪酬與加油站經營效益脫節，不能正確體現加油站經營管理績效。

（二）晉升通道不暢通

一是成長空間受到限制；二是加油站經理提拔機制不科學；三是加油站經理缺少晉升通道。

（三）薪酬計算繁瑣

噸油含量工資方案看似簡單，但實際計算員工工資時，非常繁瑣，尤其是加油站經理等管理崗位，涉及各種考核和兌現，在計算員工薪酬時，要考慮加油站的總人數、各崗位系數、銷量等因素。需要先計算加油站工資總額，再根據各崗位和各崗位的系數進行加權計算，員工整體素質偏低，對薪酬計算不理解。

（四）薪酬待遇與市場價位脫軌

由于實行工資總額制，限制了大幅提高員工收入的可能性，加油站現行的薪酬水平與市場價位存較大差距。加油站員工的流失率居高不下。員工流失率高，一方面使公司招聘培訓新員工的速度無法填補公司人員流失，另一方面招聘、培訓等成本增加給企業和加油站帶來了很大的損失。

二、加油站薪酬分配機制的探索

加油站員工激勵的目標應該是通過采取全方位、多維度、立體化激勵政策和措施，建立以加油站經理人為核心的員工激勵機制，最大限度地激發加油站經理和員工的工作主動性和創造性，引導加油站自覺主動完成業績目標，促進加油站精細化管理目標的實現。可以從以下幾個方面進行嘗試：

（一）提高薪酬管理人員的專業水平

努力學習先進的薪酬管理知識，不能閉門造車，要及時掌握國際先進企業和競爭對手的薪酬管理理念，熟悉各種薪酬模式及工作評價等薪酬管理相關內容，能根據外部環境和內部條件及時調整公司的薪酬管理制度。

（二）根據加油站不同類型設計加油站的薪酬分配機制

要針對不同類型的加油站采取不同的經營方式，實行不同類型的薪酬分配機制。通過采取全方位、多角度的激勵方式，建立以加油站經理為核心的激勵機制，最大限度地調動加油站經理和員工的積極性和主動性，自覺引導加油站完成業績指標，促進加油站的管理提升。

針對低銷低效站，可以實行定額費用管理，在公司內部選定人員進行個人承包經營或集體承包經營，每月根據加油站的銷量核定經營費用，結余的經營費用可結轉成承包人的收入，從而調動員工的積極性。針對主力站，根據加油站的銷量情況，劃分不同等級，對應不同等級的績效薪酬標準，績效薪酬隨著不同等級而逐級提高。針對高銷站，尤其是萬噸站，可以實行站經理年薪制。基本薪酬按月度管理考核進行兌現，績效薪酬根據銷量完成進行季度、半年、全年兌現，超額有獎勵，欠量有扣除，全面激發管理人員的積極性。

（三）對加油站進行崗位再設計，加快人才流動

科學、合理地設置崗位是薪酬體系有效運行的可靠保證，應針對加油站的現狀，對分工過細、工作量不飽滿的崗位進行撤并和調整。建立規范的人才流動機制，形成“賢者上、平者讓、庸者下”的競爭機制。一是推行競爭上崗制度。為業務能力強、綜合素質高、積極要求進步的員工搭建晉升平臺，對站經理和關鍵崗位堅持推行競爭上崗制。二是推進末位淘汰制。通過建立末位淘汰機制，將不合乎要求的員工淘汰出局，引進合適的人才。

（四）引進并推行全面薪酬管理戰略

目前，加油站執行的薪酬激勵絕大部分僅停留在外在物質激勵層面，下一步應在內在激勵上進行完善，建立相應的激勵機制。注重對管理人員的精神激勵，給他們提供廣闊的發展前景，在充分了解員工的個人需求和職業發展意愿的基礎上，提供職業咨詢，幫組員工制定一份適合自身的職業生涯規劃。實行薪酬要素多樣化，提供一些人性化的激勵措施，包括讓員工參與決策，承擔較大的責任，為其提供個人成長的機會等內在的薪酬計劃。通過全面薪酬管理戰略使員工薪酬形式多樣化，努力使每個人都有歸屬感、自尊感、成就感，使其對企業有更深的認同感，從而能更充分地發揮潛力。可以通過薪酬的導向使潛力的發揮指向與管理者的期望達到一致。

（五）是量化薪酬激勵、打造公司精英團隊

一是進一步深化考核機制，選拔合格人才。建立的加油站管理人員選拔制度，將原有的考試模式改為應用模式選拔，注重員工本身的素質及綜合業務能力的體現。二是充分發揮社保職能，為員工服務。積極宣傳各種社會保險的用途，為員工辦理各類理賠、費用報銷事項。三是建立人性化管理制度，降低人員流失率。

三、結語

加油站薪酬分配機制是人力資源管理的一項重要內容，科學、合理、完善、有可操作性的薪酬激勵機制可以激發加油站的人力資源配置，激發員工的工作積極性。作為加油站的上級公司必須在充分認識自身在薪酬管理上存在的問題，這樣才能不斷加以改進，從根本上提高其市場競爭力，實現企業的發展戰略。

（作者單位為中國石油江西鷹潭銷售分公司）