關于優化基層行政事業單位人力資源管理之思考

沈彥希

摘 要 人力資源管理水平決定了組織的生命力和競爭力。筆者基于浙江某基層行政執法事業單位人力資源管理模式，分析該類型組織在現有模式下存在的問題和面臨的困境。并在此基礎上，從內部改良的角度出發，思考和探索優化基層行政事業單位人力資源管理模式之良方。

關鍵詞 基層 行政事業單位 人力資源 管理模式

近年來，行政事業單位歷經“費改稅”“事業單位分類改革”等一系列變革，轉型升級腳步不斷加快、管理模式進一步轉變，基層行政事業單位身處變革的最前線直面沖擊，經受著巨大的考驗。在行政事業單位這一其他生產要素被完全弱化的經濟體中，人力資源扮演著極其重要的角色，其管理水平的優劣對組織發展之影響不容小覷。基層行政事業單位如何優化人力資源管理水平，是在改革浪潮中站穩腳跟的重中之重。現以浙江某基層行政執法事業單位（下文中以“A局”代稱）人事工作現狀為例，分析其人力資源管理模式中具有普遍代表意義的問題，并以此探索改良之路。

一、人力資源現狀

A局目前共有在編人員41人（其中3人借派至外單位），主要從事管理和執法工作。

（一）年齡分布

由圖1可知，A局40周歲以上人員占比78%，遠遠高于40周歲以下職工人數比例。根據聯合國世界衛生組織提供的年齡分段標準，45周歲以下為青年，45～59周歲為中年。據此統計，A局擁有“中年”職工29人，占71%的絕對多數。

（二）學歷教育專業分布

41名在編職工中，有14人為20世紀定點委培畢業分配的中專畢業生，所學專業與工作匹配度相對較高。由于歷史原因及家庭背景，多數職工初始學歷較低，有88%的職工通過在職學歷教育對自身教育水平進行了提升，目前具備本科以上學歷的職工已達到61%。根據學歷教育專業適用方向和工作性質，大體分為執法、檢驗、管理、工程、經濟和其他六類，執法和管理是職工學歷教育的主要方向，占69%。

筆者進一步就在職學歷教育與現從事工作崗位的匹配度進行了比較。

由表1可知，在執法和管理兩大主要工作崗位上，在崗工作人員的在職學歷教育專業與從事崗位匹配率僅為29%和50%，能夠“學”“用”匹配的總人數為14人，占該群體的39%。

（三）人員變動情況

2000年至2016年，A局新進職工19人，平均年齡30周歲以下。新進人員入職后，在5年內離開的有10人，目前仍在職的7人，剩余人數僅為招收人數的37%。2000年前入職人員較為穩定，年齡跨度在37～59周歲之間，主要流出因素為退休，該年齡段流入人員同樣較少，2000～2016年間，僅有1人。新進職工主要流向企業、中心城市或上級部門等，流出人員主要考量因素為個人發展前景、收入待遇及生活便捷程度。

二、存在的主要問題及原因

（一）年齡結構老化，斷層嚴重

71%的職工集中在45～59周歲，40周歲以下職工僅有9人，部分基層站點職工平均年齡已達到50周歲。在封閉環境中（不考慮招聘、跳槽等因素），若按目前的人員配置，基層站點執法人員5年內將減少25%，10年內減少69%；機關工作人員將在10年內減少20%，職工年齡結構嚴重失調，難以跟上迅猛發展的大數據信息化時代步伐。未來幾年即將到來的“退休潮”，將為工作的正常開展、組織發展和深化改革帶來巨大的困難，這與組織的人力資源整體規劃不健全密切相關。

（二）教育培訓缺乏實踐意義

在職學歷教育所學專業與從事崗位的低匹配度，使得此項繼續教育項目不具備服務組織績效的功能，局限于為職工領取學歷證書“買單”的作用。行業和系統培訓雖常開展以實操為目的的培訓，但多為課堂教授、視頻、獨自研習等信息傳授式培訓方法，較少使用“交互式”培訓方法，在實踐過程中，“學以致用”的轉化率不高。培訓結束后，缺少后期追蹤，這使非實操類培訓，尤其是以改善工作態度、轉變工作方法為目的的培訓成為了“時過境遷”的“過眼云煙”。

（三）競爭淘汰與激勵機制缺位

盡管近年來行政事業單位已全面執行“聘用制”和績效工資制度，意圖借鑒企業的競爭、考核模式，打破“鐵飯碗”。但在具體執行過程中，并未收到預想的效果，本應挑起“優勝劣汰”大梁的績效考核卻大多流于形式主義和平均主義。其客觀原因在于，事業單位績效的衡量不同于直接產生經濟價值的企業部門，考核指標難以量化。其主觀原因在于，“績效工資”和“陽光工資”縮減了決策者決策的激勵因素，而所需承擔風險并未降低。“平均主義”的直接結果就是：公平喪失！職工缺乏積極性，組織缺乏吸引力，有追求、有能力、適應力強的年輕人就會尋找機會另謀出路。

三、對策與建議

（一）完善人力資源規劃與招募程序

充分掌握組織長期、中期、短期的發展愿景，充分調研各內設機構人才需求，充分了解在職職工個體的人才素質，明確人力資源管理目標，制定具有階段針對性的規劃。嚴格執行既定規劃，當存在某崗位勞動力緊缺時，優先考慮利用組織內部現有人力資源，根據崗位需求和人員特征進行配組，通過調配、換崗等手段滿足用人需求，提高人力資源使用效率。其次，通過選調和對外招聘，提供勞動力供給。在人力資源招募環節，建立多維考察機制，重視用人機構考察結果，側重實際工作能力，招聘與所需崗位“契合度”更高的職工，更有利于達成組織目標。

（二）健全培訓與繼續教育機制

培訓的目的在于提升組織績效，有效的培訓意味著職工在知識、技能、態度、行為方面有所改善，包含對培訓需求的評估、過程執行和效果轉化三大環節。培訓項目的設計應解決幾個問題：為什么要培訓？培訓的目標、對象、內容、類型和方式分別是什么？怎樣讓職工接受所傳授的知識和技能，從而達到提高績效的目的？最大限度地提升培訓效果在工作實踐中的可操作性，最大化培訓內容和工作內容的相似性。培訓結束后，對培訓結果進行跟蹤，確保效果轉化，以此影響和改善工作行為和結果，防止不良舊習的復發、回退。

（三）強化績效管理執行力度

從管理學角度看，績效是對組織實現既定目標的有效工作成果和結果。在企業中，員工的績效體表現在完成工作的數量、質量、消耗的成本及其他貢獻等指標上。行政事業單位顯然難以參照企業的績效評價體系，相對而言如何衡量也顯得更為復雜并且難以量化。在“一人一崗”甚至“一人多崗”的基層行政事業單位中，評價體系應依托崗位說明書和目標責任書進行設置，建立戰略一致，具有高效度、高信度、高接受度和高明確度的評價標準。并通過上級、同事、下屬、本人、行政相對人進行全方位的考核評價，最終將評價結果反饋本人，進而對應采取激勵、懲罰、幫助等管理措施。

（四）加強精神文化培養

行政事業單位的工資薪酬制度由政府統一制定，除公益類和生產經營類事業單位具有一定的自由資金支配權力外，其他行政事業單位想要通過經濟手段實現激勵目的的可操作性極低。在此客觀局限下，想要贏得職工的歸屬感和凝聚力，并提升組織績效，打造一個具有人文關懷的精神文化環境勢在必行。要將職工關注的重點作為組織關懷的重點：一是個人，包括安全、健康、個人發展等，除人身保障外，對職工職業生涯發展進行規劃，打通晉升通道；二是家庭，加強與職工家庭的互動，加深家人對組織的了解，關心困難職工家庭，建立互助會、保障基金等，積極利用組織優勢幫助職工家庭。另外，還可以豐富精神文化活動，貼近職工需求，通過文化紐帶拴住職工的心。

（作者單位為德清縣港航管理局）

參考文獻

[1] H.J.Bernardin，彭紀生.人力資源管理：實踐的方法[M].南京：南京大學出版社，2009：192-127.