戰略性人力資源管理探究

摘 要：隨著經濟全球化的發展，知識經濟興起，競爭更加激烈，信息技術飛速發展，顧客需求發生變化，企業面臨著前所未有的大環境的變革，要維持自身生存和發展，必須提高自身核心競爭力，這就要求企業創新管理模式，而在當今以人才競爭為主流的社會，人力資源管理便顯得尤為重要。本文通過對人力資源管理的發展歷程的回顧，就當今戰略人力資源管理在我國發展中存在的問題進行剖析，并就如何有效地進行人力資源管理提出了相應的舉措。

關鍵詞：戰略人力資源管理 外包 全球觀念

一、人力資源管理的演變

20世紀60——70年代，人事管理逐漸向人力資源管理演變，但在一直以來，人們都將“人力資源管理”和“人事管理”作為相同的概念，被看待和使用，直到上個世紀80年代以來，隨著人力資源管理理論的迅猛發展，人力資源關于與戰略規劃逐步實現融合，人們才意識到二者的區別。而與此同時，勞動力的概念也逐漸沒落，取而代之的是“人力資源”。人力資源管理的范疇遠遠超過了傳統人事管理的范疇，并具有以下特征：（1）工作內容除了傳統的人事管理外，還包括人力資源規劃、人力資源實踐活動以及輔助決策活動；（2）人力資源管理輔助制定組織戰略，形成與企業戰略之間的雙向聯系；（3）人力資源績效方面逐漸將關注的焦點轉移到組織績效方面，而不再是本部門績效，同時，人力資源績效管理也呈現出由短期導向轉變為長期導向的發展趨勢；（4）人力資源管理決策由執行者轉變為控制者和規劃者；（5）人力資源管理將是全部門的職責，而不是在人力部門的內在職責。隨著經濟全球化和現代信息技術的發展，組織邊界也日益呈現出模糊化的特點，相應地，工作的定義和人力資源管理內容也處于不斷變化過程中，現階段，企業在經營過程中，更加重視文化建設和人力資本儲備，并逐步上升為戰略性課題，并在企業的經營過程中展現出不容小覷的作用。自1981年Devanna、Formbrum和Tichy發表《人力資源管理：一個戰略官》一文后，戰略人力資源管理理論也隨之誕生。所謂戰略性人力資源管理，主要是指將組織戰略作為導向，以此制定人力資源管理的政策、制度和管理措施，最終為推動企業組織戰略的實現發揮作用。自此之后，人力資源管理發生了顯著的變化，其中，尤其是以把人力資源看做組織的戰略貢獻者最為顯著，依靠核心人力資源競爭優勢和依靠員工實現戰略目標成為戰略人力資源管理的基本特征。

二、戰略性人力資源管理在我國發展中存在的問題

1.我國企業在人力資源管理上存在“控制模式”，突出的表現是人事政策過死、組織創新不足、崗位分工過細、上下控制過嚴、工作靈活性不高等。在控制模式下，戰略性人力資源的作用得不到有效發揮，對企業競爭力的貢獻不高，今后應當在組織創新的基礎上重視水平關系的構建、擴大工作范圍。

2.企業員工培訓流于形式，缺乏有效的績效考核體系。在我國大部分企業為員工所提供的業務培訓，以及先關基礎知識教育都是一種應急式培訓教育方式，而那種專業性較強的、需要長期培訓才能獲得業務技能和專業知識的培訓方式極為少見，這便導致了企業員工無法具備高素質、高水平的的專業技能，從而對其培訓方式和培訓效果不滿意。我國很多企業在進行業績考核的過程中還在沿用相對老舊的考核辦法，這些考核辦法有的甚至是計劃經濟時代的產物。有很多企業的績效考核體現雖然比較新，但是仍然缺乏科學性。有的甚至不注重績效考核，對員工的考核只憑借其日常表現給領導留下的印象。

3.人力資源規劃、職位分析、員工招聘、薪酬管理、職業生涯規劃和員工關系等人力資源管理的基本職能沒有提高到戰略層面，比較注重短期效益和成果，且工作量較大，耗費了大量人力、物力和財力，使得人力資源管理部門無法抽出時間應對組織戰略方面的問題，從而也不利于組織戰略的實現。

4.由于戰略性人力資源管理的出現和發展，給企業帶來了經營和管理方面的變革，所以，其應用和發揮作用并不會一帆風順，受到抵制。尤其是，隨著戰略人力資源管理方法的應用，企業經營和員工工作都會發生重要改變，尤其是在工作組織方式、員工雇傭、員工培訓、人才開發方式，績效測量方式，薪酬給付方式，績效標準，員工與上級之間以及員工之間的關系等方面，其中的變化巨大。但是，人們往往有自己的內在惰性，因循守舊、維持現狀的現象十分突出，特別是對于工齡較長的工人、接受培訓較好的員工以及技能不足的員工，更是如此。但是，任何變革創新都是在一定的阻力下，突破阻力實現的，但是，變革也就存在失敗的風險，如果變革失敗，企業組織會將變革失敗的責任歸咎于變革活動的主導者，而不是將失敗的經驗進行總結，吸取經驗教訓，為變革創新繼續努力。

三、如何有效的進行戰略性人力資源管理

鑒于戰略性人力資源管理的重要性和緊迫性，有必要探索有效的途徑，來保證人力資源管理工作上升到戰略層面，以適應不斷變化和發展的內外部環境，使人力資源真正成為企業的核心競爭力。首先，人力資源管理應進行角色的再定位，行政性工作適當外包。通過外包的方式，將傳統人事管理中非核心、過于細節化的業務分包出去，僅保留現在核心的企業人力資源管理業務，提升企業在這一方面的管理水平和綜合競爭力。另一方面，將企業的系統性、全局性的戰略實務交付于人力資源部門，能夠有效促進工作崗位的變革，將人力資源管理者從行政性事務的管理中解脫出來，全心致力于戰略性人力資源管理工作。其次，解決戰略性人力資源與企業戰略相互脫節的問題。目前很多企業在戰略管理中很少考慮戰略性人力資源的作用，往往存在人力資源服從于企業戰略的問題，在這種模式下，戰略性人力資源不能發揮積極的作用。因此要把人力資源進行戰略管理，與企業戰略相輔相成，充分發揮其作用而非被動接受企業安排。再次，建立和完善個性化的人才激勵機制。建立勝任素質模型和以業績為導向的績效薪酬體系，完善員工職業生涯規劃的制定和以需求為導向的員工培訓體系，加強對員工關系的重視，使員工自身價值的實現與企業戰略目標的實現相一致。最后，樹立全球人力資源觀念，進行戰略國際人力資源管理。隨著跨國公司成為當代參與全球化競爭的一種公司形態，企業必須考慮如何在國際背景下確保戰略的一體化，在全球范圍內對人力資源進行配置。這并不是要把戰略人力資源管理的范圍擴大到全球，而是真正實現國際人力資源管理系統的一體化開發和利用。

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作者簡介：李新（1989—），男，河南南陽人，河南工業大學管理學院，2010級本科生，工商管理專業。