淺談國有企業人力資源管理中存在的問題及對策

張衛紅

摘 要：國有企業是我國經濟的中流砥柱，吸引了大量的優秀人才加盟，然而優秀人才的集中并未讓國有企業在市場競爭中凸顯優勢，而阿里巴巴、百度、華為、騰訊等大批民營企業卻在細分市場不斷建立和擴大優勢。因此如何將人才優勢轉化為競爭優勢，如何切實有效的采取措施解決人力資源管理存在的問題是我國國有企業普遍遇到的難題，也是本文探索的重點和意義。

關鍵詞：國有企業 人力資源管理

一、我國國有企業人力資源管理的主要問題表現

（一）總體性冗員和結構性缺員并存；

（二）閑的閑死、忙的忙死，職責分配不均；

（三）基礎崗位工資“不低”，高級管理崗位工資“不高”；

（四）大材小用，相當一部分崗位用人標準過高；

（五）考核方式單一、落后，考核結果不能合理利用；

（六）培訓搞得風風火火，對員工實際技能的提升卻有限；

（七）普通員工流動率較高，中高層人員卻“從一而終”。

二、我國國有企業人力資源管理的主要問題分析

1.人才結構與企業戰略發展需求匹配度不高。我國國有企業之間不斷地整合、重組，人力資源對于企業戰略的支撐作用很難充分發揮。我國國有企業并不十分重視人力資源管理對于戰略的支撐作用，加之國有企業人力資源管理機制僵化，不能做到“按需引進、按需流動”，人力資源的適用性差。

2.市場化用人機制改革尚未完全到位。

2.1任職資格體系尚不健全，“能上、能進”缺乏評判標準，“以標擇人”缺乏基礎，提拔任用機制也比較模糊，領導主觀任用、小圈子提拔任用等國有企業“主觀”選人用人的現象依然存在。

2.2“能下、能出”缺乏剛性約束，人崗“不適”現象依然存在。人力資源管理依賴于人才良好的新陳代謝。而現階段，國有企業人才滯留、人崗不匹配現象仍較為突出，針對那些長期不能勝任、不符合崗位要求的員工，缺乏“能下、能出”的剛性規定和有效措施，使得“不適”人員長期未能從原崗位上有效剝離，人才調動、引進功能難以實現。

3.員工績效考核機制亟待改進。一方面，績效目標不清晰，缺乏明確、具體的績效衡量標準；另一方面，由于至今尚未形成差異化的績效考核模式，在考核指標設置、考評主體和考評方式等方面，并未針對不同部門的職能定位加以區分，因部門職能定位、目標任務和服務對象不同而產生的考核結果不盡合理的現象仍較為突出，極大地削弱了績效考核在人力資源管理中的效用。績效考核方案缺乏充分溝通，績效考核結果缺乏有效反饋。實際工作中，考評責任主體對績效考核結果的反饋信息針對性不強、指導性不夠，只有評分，沒有評語，結果怎么來的，代表什么，被考核對象只知其然而不知其所以然；考核申訴環節被忽略，以致對于評分結果若存在異議缺乏申訴通道，無法保障考核工作開展的客觀性和公平性。

4.薪酬體系、激勵機制。

4.1薪酬體系不科學。薪酬體系缺乏基于崗位重要性的崗位價值評估，也缺乏一年一度的薪酬市場調查，尚未建立起基于崗位價值并符合市場趨勢的薪酬機制。

4.2激勵機制不完善。針對企業高管、科技人才和特殊人才等特定群體，所使用的激勵手段仍較為單一，在精神激勵、職位激勵、環境激勵等方面，還不能滿足優秀人才、關鍵人才的心理需求，對外部“高、精、尖”人才的吸引力明顯不足。

5.人才開發和培養能力差。（1）職業發展通道單一。由于受“官本位”思想的影響，國有企業員工職業生涯的成功往往體現在行政級別的不斷晉升，因而許多高素質人才將智慧和精力投入到職位的晉升上，很難專注于具體業務的研究和創新。（2）培訓華而不實。國有企業一般擁有專門的培訓部門或崗位，但缺乏對于員工技能提升的深入研究和高級人才的定制化培訓方案，事實上導致投入了大量的資源，僅僅廣泛培養了員工的興趣愛好和提高了員工的生活品味，對于員工專業能力的提升幫助不大。（3）過度依賴外協機構。為了響應國家相關部門的號召和要求，國有企業有大量的專項能力建設的需求，遺憾的是，鮮有企業是完全依靠自身人員來完成的，大部分企業都會聘請外部咨詢機構協助完成。

6.缺乏定期的組織架構和崗位測評。組織架構和崗位需要定期進行評估，以確保組織架構的適用性和崗位的必要性，然而我國大部分國有企業尚未開展過組織架構和崗位測評工作。

三、解決國有企業人力資源管理問題的主要對策

1.創新和完善市場化人才選用機制，優化人力資源配置。（1）推進和完善人才任職資格體系，規范人才選用標準和程序。持續強化任職資格體系在人才選用過程中的應用，從制度層面增加人才選用的約束性和原則性，規范人才選用標準和程序，并通過審計等方式加強監管，確保人才選用質量，避免“暗箱”操作。（2）靈活采用多元化人才選用方式。國有企業應在傳統人才引進模式的基礎上，靈活采用市場化公開選聘、競爭上崗等方式，充分發揮外部成熟智力資源作用。 （3）積極探索企業內部人才流動機制，激發企業用工活力。通過建立和實施基于績效的人員培養、崗位調整和員工職業晉升機制，加速員工在企業內部的流動，確保“人盡其才、才盡其用”，促進員工自我價值的實現與企業利益最大化。 （4）研究建立市場化的人員退出機制，促進人員流動。對于冗余人員應綜合考慮業務發展戰略的需要，研究切合企業實際的退出政策和分流措施，制定“能下、能出”的剛性規定和配套措施，逐步形成“能下、能出”的市場化人員退出機制，實現人員退出的程序化、規范化、制度化。

2.完善全員績效管理體系，提升人力資源整體能效。

2.1探索 “基于貢獻和能力”的績效分類考核制度，建立基于戰略的量化目標體系、差異化的績效指標體系以及清晰明確的績效考評標準，確保績效考核的公平性和科學性。

2.2加強績效溝通，在績效方案制定、績效指標設定等關系到員工切身利益的問題上，應加強論證和溝通，適當征求被考核對象的意見和建議，確保績效方案的合理性。

2.3建立明確、清晰、科學的績效考核結果運用機制，強化績效考核結果的運用和落實。針對不同等級的考核結果，通過年終獎勵、薪酬分配、職位晉升、崗位調整、培訓發展和強制淘汰等措施與個人利益掛鉤，促進優勝劣汰，真正實現績效考核向績效管理轉變。

3.創新激勵機制，提升人才“引用留”吸引力。積極探索基于崗位、能力、績效和市場的“價值導向型”薪酬模式，構建內具公平性、外具競爭性的薪酬分配體系，強化薪酬的激勵作用，探索制定個性薪酬激勵計劃，靈活運用“業績目標合同制”和“股權激勵”等方式，拓寬特定人才薪酬分配空間，留住和吸引優秀人才。在強化薪酬激勵的基礎上，注重精神激勵、職位激勵、環境激勵對不同層次人才的心理滿足，通過樹立工作榜樣、明確職業晉升通道、加強公平競爭的企業內部環境建設等方式，激發員工積極性。

4.推進員工全職業生涯培訓，探索重要人才培養體系。結合職業晉升通道和員工自我發展規劃，積極開發并完善各類人才的培訓標準，分類分層細化各種人才培訓管理機制，創新學習培訓方式，打造精品培訓課程，逐步推進員工全職業生涯培訓工程。同時，探索實行培訓積分制，將培訓與晉升任職、崗位聘任掛鉤，有效推進全員素質能力和人力資源整體效能的提升。

5.合理確定組織架構，定期進行評估和優化。從戰略目標出發，通過對于影響企業戰略實現的管理活動進行價值分析，合理分類、歸集，并在此基礎充分考慮管控、授權等相關要求，合理確定企業組織架構、部門以及崗位設置。正確認識組織架構、部門、崗位應隨企業發展變化而動態優化，探索開展組織架構評估以及崗位測評工作，并根據測評結果及時調整組織架構、崗位設置、任職資格體系及薪酬體系，確保人力資源配置與業務需求動態匹配。

參考文獻：

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