鋁制品企業(yè)績效考核方案設(shè)計(jì)研究

欒秀云+徐騰龍+于丹

[摘要]企業(yè)績效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)之一。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，建立科學(xué)、合理、有效的績效考核體系，對(duì)提高員工績效、增強(qiáng)企業(yè)競爭力具有重要意義。文章以NC公司中層管理人員為研究對(duì)象，以績效考核的含義、方法、設(shè)計(jì)方案為突破點(diǎn)，找到一條更適合NC公司中層管理人員績效考核的捷徑，同時(shí)也為其他同類行業(yè)提供參考和建議。

[關(guān)鍵詞]NC公司；績效考核；層次分析法；中層管理人員

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.22.065

作為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支撐，鋁制品在我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)了重要地位，是國民經(jīng)濟(jì)良好運(yùn)行的重要保障。隨著相關(guān)行業(yè)的迅速發(fā)展，鋁制品行業(yè)間的競爭日益激烈。企業(yè)的競爭，主要表現(xiàn)為人才資源的競爭，當(dāng)今企業(yè)所面臨的主要問題，在于如何激發(fā)公司員工的工作熱情度和積極性，從而能夠最大限度地挖掘出其最大潛力。本文以NC公司中層管理人員為研究對(duì)象，在利用層次分析法的基礎(chǔ)上，對(duì)NC公司中層管理人員現(xiàn)有績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析，進(jìn)而建立一套更加適應(yīng)于NC公司中層管理人員的績效考核體系，提高NC公司中層管理人員的工作效率，最終保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

1 績效考核

1.1 績效考核的含義

績效考核，也叫績效評(píng)價(jià)，是對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估的一種考核制度和方法，在采取定性與定量方法相結(jié)合的基礎(chǔ)之上，通過對(duì)特有的考核指標(biāo)進(jìn)行運(yùn)用，對(duì)員工的工作行為和效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，并且最終把考核結(jié)果反饋給員工本人的過程。

績效考核的最終目標(biāo)和實(shí)際意義，在于將企業(yè)與員工本人結(jié)合在一起并促使他們共同進(jìn)步，一方面，對(duì)于企業(yè)而言，合理的績效考核可以鼓勵(lì)員工本人主動(dòng)提高個(gè)人能力，保證員工積極承擔(dān)工作責(zé)任，最終保證企業(yè)在相關(guān)領(lǐng)域的地位的提高；另一方面，對(duì)于員工本人而言，績效考核的結(jié)果，直接關(guān)系到員工本人工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整、職務(wù)的升遷以及培訓(xùn)的開展。總之，合理有效的績效考核，能夠很好地激勵(lì)員工改善個(gè)人業(yè)績，最終保證員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2 績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則

借鑒組織在制定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)遵循的SMART原則^[1]，主要原則如下。

1.2.1 具體性原則

選擇的績效考核指標(biāo)應(yīng)切中特定考核目標(biāo)并適度細(xì)化，不能籠統(tǒng)；應(yīng)選擇定量描述與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的指標(biāo)并盡可能量化，對(duì)于難以量化的指標(biāo)也能給出明確的評(píng)價(jià)語集，以便能夠準(zhǔn)確衡量。

1.2.2 關(guān)鍵性原則

只有以與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的關(guān)鍵績效來確定管理者的績效考核指標(biāo)，才可對(duì)企業(yè)真正起到一種管理導(dǎo)向作用，故所確定的績效考核指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)高層管理者的關(guān)鍵績效（KPI）。

1.2.3 統(tǒng)一性原則

選擇的績效考核指標(biāo)體系應(yīng)力爭體現(xiàn)高層管理者的實(shí)際能力與客觀業(yè)績，實(shí)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前目標(biāo)與未來發(fā)展相統(tǒng)一、高層管理者年度考核與任期考核相統(tǒng)一、結(jié)果考核與過程評(píng)價(jià)相統(tǒng)一。

1.2.4 獨(dú)立性原則

績效考核指標(biāo)的選擇要有互補(bǔ)性，而且各考核指標(biāo)之間要相互獨(dú)立，互不沖突；下層指標(biāo)應(yīng)該能很好地反映上層指標(biāo)的主要內(nèi)容，但是要保證指標(biāo)的選擇不要冗雜。

1.2.5 可操作性原則

在選擇考核指標(biāo)時(shí)，要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，保證考核指標(biāo)容易獲得；在考慮實(shí)用性、有效性的基礎(chǔ)上，和大類指標(biāo)直接相關(guān)的元素不超過5個(gè)、評(píng)價(jià)元素總數(shù)以不超過20個(gè)為佳。

1.3 績效考核常用方法

1.3.1 KPI法

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Process Indication，KPI），是在組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。

1.3.2 目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是指由下級(jí)與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。

目標(biāo)管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評(píng)方法之一，以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評(píng)的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動(dòng)的結(jié)果。

1.3.3 平衡計(jì)分卡法

平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，業(yè)內(nèi)專家通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。

1.4 層次分析法

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是把與決策有關(guān)的要素，分解成為目標(biāo)層、準(zhǔn)則層和方案層三個(gè)層次，在該前提下，把定性方法與定量方法相結(jié)合的決策方法。它是美國運(yùn)籌學(xué)家、匹茲堡大學(xué)教授薩蒂（T.L.Saaty）于20世紀(jì)70年代提出的一種層次權(quán)重決策分析方法，也是目前應(yīng)用較為廣泛的主觀賦權(quán)法之一。^[2]它是將與決策有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行定性和定量分析的決策方法。本文通過運(yùn)用層次分析法，來確定NC公司中層管理人員的績效考核權(quán)重，從而為NC公司中層管理人員建立一套科學(xué)、完整、合理的績效考核體系。

2 NC公司中層管理人員基本情況和績效考核方法

2.1 NC公司基本情況

南儲(chǔ)倉儲(chǔ)管理集團(tuán)有限公司（以下簡稱“NC公司”），是一家集倉儲(chǔ)服務(wù)、運(yùn)輸（公路、鐵路、水路）服務(wù)、商品融資管理服務(wù)、商務(wù)信息、冷鏈物流等為一體的綜合物流服務(wù)集團(tuán)。公司坐落于珠三角經(jīng)濟(jì)圈核心城市佛山，有30多家子公司坐落于全國各地，是上海期貨交易所和大連商品交易所的指定交割倉庫。

自創(chuàng)立至今，NC公司始終致力于以優(yōu)質(zhì)的綜合物流服務(wù)，為客戶提供集商流、物流、資金流、信息流等于一體的解決方案，為員工、客戶、社會(huì)創(chuàng)造最大價(jià)值。NC公司率先與眾多國內(nèi)外銀行簽訂“總對(duì)總”合作協(xié)議，從單一的倉儲(chǔ)物流企業(yè)發(fā)展成為現(xiàn)代化的國際知名綜合物流集團(tuán)。

憑借專業(yè)盡責(zé)的經(jīng)營實(shí)踐，NC公司成為了行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)，參與起草《倉單要素與格式規(guī)范》（標(biāo)準(zhǔn)編號(hào)：GB/T30332—2013），成為眾多合作銀行A級(jí)合作監(jiān)管商，同時(shí)也是湯森路透中國倉儲(chǔ)業(yè)合作伙伴，并榮獲中國農(nóng)業(yè)銀行優(yōu)良客戶稱譽(yù)。

2.2 公司中層管理人員績效考核存在的常見問題

2.2.1 考核標(biāo)準(zhǔn)太過統(tǒng)一，缺乏系統(tǒng)性和針對(duì)性

因?yàn)楦鞑块T中層管理人員的工作內(nèi)容以及工作性質(zhì)都存在著不同特性，即使在同一部門內(nèi)，不同崗位間的中層管理人員，在工作質(zhì)量以及其他方面也都存在著各自的特征。因此，現(xiàn)有的績效考核，采用統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并不能夠真正表現(xiàn)出中層管理人員的努力結(jié)果。此外，對(duì)于短時(shí)間內(nèi)無法貢獻(xiàn)產(chǎn)值和業(yè)績的崗位而言，也存在著很大的偏差。

2.2.2 定性評(píng)價(jià)、個(gè)人主觀色彩嚴(yán)重

NC公司現(xiàn)有的中層管理人員績效考核制度，對(duì)考核指標(biāo)的系統(tǒng)性、科學(xué)性缺乏認(rèn)識(shí)，考核者的主觀印象在考核中占據(jù)了主要地位，在管理學(xué)中，這主要表現(xiàn)為受到首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、尖角效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、刻板印象、寬容效應(yīng)、集中趨勢(shì)、溢出效應(yīng)、嚴(yán)格傾向和對(duì)比效應(yīng)的影響^[3]，導(dǎo)致最終的績效考核結(jié)果太過片面。

2.2.3 考評(píng)結(jié)果呈現(xiàn)平均主義，激勵(lì)機(jī)制匱乏

公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中層管理人員績效考核的結(jié)果，“良好”“合格”占據(jù)了多數(shù)，而“優(yōu)秀”的考核人選多是輪流坐莊的結(jié)果。^[4]缺乏相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致多數(shù)被考核人人浮于事，工作效率下降。

2.2.4 缺乏溝通反饋機(jī)制

公司在績效考核結(jié)果公布后，并沒有采取相應(yīng)的考核結(jié)果反饋，導(dǎo)致公司的中層管理人員在得到績效考核結(jié)果后，并不知道在哪方面需要改進(jìn)，以及怎么解決反饋書中所提出的指導(dǎo)意見。高層管理者對(duì)中層管理人員也無法提出具有針對(duì)性的意見和建議。^[5]

2.3 企業(yè)中層管理人員績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

NC公司作為資源型企業(yè)，其生產(chǎn)有著自身的特點(diǎn)。主要表現(xiàn)為較差的工作環(huán)境，較多的不可預(yù)見因素。^[6]因此，在設(shè)計(jì)NC公司中層管理人員的績效考核指標(biāo)體系時(shí)，各考評(píng)指標(biāo)、權(quán)重設(shè)計(jì)以及考核周期都應(yīng)該立足于公司實(shí)際。

本著績效考核的“德、能、勤、績”的思想，可將企業(yè)績效考核內(nèi)容大致分為：工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三個(gè)方面。^[7]在對(duì)NC公司中層管理人員的績效考核指標(biāo)體系深度分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合AHP方法，對(duì)公司的被考核人的考核指標(biāo)進(jìn)行分解，具體如下圖所示。

企業(yè)中層管理人員績效考核指標(biāo)分解圖

3 層次分析法在考核指標(biāo)權(quán)重的應(yīng)用

層次分析法作為一種將定性與定量有機(jī)結(jié)合的系統(tǒng)化、層次化的分析方法，在日常生活、工作的決策中發(fā)揮著重大作用。^[8]它被廣泛應(yīng)用于人才選拔與評(píng)價(jià)、交通運(yùn)輸、生產(chǎn)決策、計(jì)劃和管理等各個(gè)領(lǐng)域，具有實(shí)用性、簡潔性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)。

3.1 層次結(jié)構(gòu)模型的建立

就NC公司中層管理人員的績效考核而言，績效考核的主要指標(biāo)體系，可分解為三個(gè)層次：目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、方案層。目標(biāo)層包括公司員工的績效；準(zhǔn)則層包括工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度；方案層包括工作質(zhì)量、工作數(shù)量、目標(biāo)達(dá)成度、專業(yè)技能、自我提升、創(chuàng)新能力、工作責(zé)任感、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)與溝通。

3.2 兩兩判斷矩陣的構(gòu)造

兩兩判斷矩陣的構(gòu)造，是層次分析法應(yīng)用的重要步驟之一，因此，要想研究各指標(biāo)間的關(guān)系，就要對(duì)各個(gè)體系的指標(biāo)進(jìn)行兩兩判斷，得出相應(yīng)準(zhǔn)則層的判斷值。在層次分析法中，“1～9比率標(biāo)度法”經(jīng)常被用來進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的確定，并且進(jìn)行賦值。

比較第i個(gè)元素與第j個(gè)元素相對(duì)于上個(gè)元素重要性時(shí)，通常用Tij來表示。就NC公司中層管理人員而言，針對(duì)中層管理人員的各個(gè)準(zhǔn)則層，把“1～9比率標(biāo)度法”和專家打分法相結(jié)合，最終可以得出相應(yīng)準(zhǔn)則層的判斷矩陣：

4 結(jié) 論

本文以NC公司中層管理人員為例，通過對(duì)中層管理人員的績效考核內(nèi)容進(jìn)行調(diào)研，又結(jié)合了層次分析法，使得考評(píng)結(jié)果更加可信。它可以應(yīng)用于公司中層管理人員的績效考核和評(píng)估，能夠讓績效考核結(jié)果與中層管理人員的培訓(xùn)、晉升、職業(yè)發(fā)展等方面掛鉤。^[9]同時(shí)要注重考核結(jié)果的運(yùn)用，發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用。

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