淺析工業企業全面預算管理體系建設

李紅英

摘要：全面預算管理是一項體系化、系統性較強的工作、提高企業的業績水平，實施全面預算管理，有助于增強企業管理水平，激發員工工作積極性，提高企業經濟效益。因此，對全面預算管理體系模型的研究有助于全面預算管理在企業的成功應用。文章分析當前企業全面預算管理運行體系的構建，并探討了企業全面預算管理考評體系的構建。

關鍵詞：全面預算管理體系；預算控制；預算考評

全面預算管理對現代企業的持續健康發展具有重要的推動作用，是企業內部管理控制的核心手段。全面預算管理主要是通過預算的方式來嚴格控制、考核、評價企業財務與非財務情況，對企業資金的有效使用，經濟效益的提升，以及強化企業管理具有現實意義。全面預算管理核心在于“全面”二字上，并隨著全面預算管理理論在我國的不斷深入推廣，越來越多的企業在推行全面預算管理。

一、企業全面預算管理實踐認識

（一）基礎、廣泛參與性較差

許多成功實施預算管理的企業都注重預算管理的全面性，注重全公司、各一線員工的參與性，而一些員工則認為：全面預算管理是財務部門的工作，是領導們的指示，作為生產、銷售等一線員工跟預算管理根本沒有關系，只要做好本職工作即可。

（二）預算編制不全面

很多企業將預算的重點放在生產領域，注重生產、銷售、費用、成本、利潤等的編制，將預算作為控制費用的工具，而缺乏對資本預算、現金流量表的編制，進而會因為投資決策的失誤導致企業的預算管理工作失去了意義。

（三）預算控制、考核約束力度較弱

一些企業的預算缺乏嚴肅性，導致調整過于頻繁，甚至一些預算的編制跟實際工作不相符，缺乏可操作性，進一步導致執行不力、考核不嚴。

二、企業全面預算管理運行體系的構建

（一）預算編制

1. 預算目標

制定目標是在預算編制過程中的關鍵，整個預算編制工作如果不能制定合理的預算目標，那么將成為一種形式。每家企業的經營狀況不同，進行預算管理的側重點也不同，但是，必須與企業的經營戰略目標保持一致，并要結合市場環境和社會宏觀經濟環境的變化，制定企業戰略導向下的全面預算管理目標，確保預算編制真正的成為企業戰略規劃和年度經營計劃的行動指南。

2. 編制流程

預算的編制應采用“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，通過用不變價（上年實際價格）、按照車間所報預算單耗測算預算成本，與去年實際完成平均值及最好值進行對比，確定單耗預算目標；用不變量（上年平均單耗及最好單耗）、按照上年平均單耗測算預算成本，與上年平均及最好成本進行對比，確定預算價格等方法進行反復測算，最終確定預算的各種消耗指標及采購價格；預算編制委員會審議平衡后，經過自下而上、自上而下的反復討論、修改，將審議通過的年度預算上報董事會審批

3. 預算分解

首先，將不同級次的內控目標按照車間、部門能真正控制的成本費用項目，分解至各車間、部門；其次，各車間部門按照各自目標，制定出詳細的預算分解方案，分解下達至班組，各班組再根據自身實際情況，依據車間要求和管控需求，將相關指標進行分解和轉化，轉換成生產一線職工便于控制和統計的指標，并通過制作相應的指標控制表格和日常的數據采集，對各項指標執行情況進行時時監督和事后分析；最后，根據高管所管轄車間、部門的不同，將歸屬于該車間、部門的可控項目全部歸集到主管高管人員，真正實現上至高管下至每一位基層員工的全面“無縫隙”的預算分解。

（二）預算執行

1. 預算控制

企業全面預算管理最終目的是實現企業整體效益的提升，目標和組織確定后，關鍵是對過程的控制，尤其是落實到各環節上。為此，企業必須結合年度管理重點，強化過程管控，促進效益提升。首先，針對不同的成本項目，可以成立跨部門成本項目小組，進行專題公關，與成本責任單位協同配合，共同落實改進措施，部門之間利益相互結合，以保證成本控制項目的有效落實。同時由考核部門跟蹤、檢查和評價各項目組的工作進展情況。其次，注重對關鍵環節的過程控制。比如：在采購環節，將企業采購業務進行集中，開展批量、集中采購，增強議價能力，降低采購價格；理順采購渠道，減少中間環節，擴大供應商的直供范圍，節約采購成本；簽訂敞口合同，中標價內部公示，供應商可隨時報價，同等質量，價格較低的供應商優先供貨，打破以往供應商已經中標不得更換的規定。最后，注重對日常敏感性費用的控制。

2. 預算分析

預算管理組織部門要對預算的執行情況按月度、季度進行分析，定期組織經營分析，通過不斷完善的經濟運行分析機制，在板塊內同類產品成本核算口徑一致的基礎上，對同類產品成本及敏感費用等項目進行橫向和縱向分析比較，企業內部則以不變價對實際生產成本與預算成本對比分析，以發現問題和解決問題為主。針對分析會提出的問題及風險預警，分清主觀原因和客觀原因，主觀原因必須劃分出明確部門及責任人進行整改，并由監管部門進行跟蹤和督辦，從而充分發揮預算管控作用，為公司經營決策和考核提供有力依據。

3. 預算調整

預算已經下發一般不予調整，但預算遇到不可抗力、市場環境、經營條件、政策法規和大規模資產重組等發生重大變化，使預算編制的假設條件不成立，或者導致預算執行結果產生重大偏差的，就需要對預算進行修正。如果片面強調預算的剛性作用，全面預算就會變的僵化，從而也就失去了預算的意義。因此預算調整是全面預算管理不可缺少的環節之一：當某一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響預算目標實現時，應首先挖掘與預算目標相關的其他因素潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算修正調整申請。

三、全面預算管理考評體系的構建

（一）預算管理業績考評

預算管理的業績考評是企業業績考評的一部分，以對經營者開展預算管理活動是否達到預期目標，來確定對經營者的獎懲。但預算管理業績考評的主體是企業最高管理當局或最高管理當局委托的管理部門， 與企業業績考評不同，考評的客體是預算管理的實施對象。也就是企業預算管理的實施，采用財務與非財務指標相結合的方法， 以預算目標水平和控制標準為依據，對預算管理的各項活動進行動態地衡量，并及時提供反饋信息的一種過程。

（二）責任單位績效考評

首先，針對薪酬制度方面，企業應以年度預算分解為基礎，以“貢獻值”為核心，以“量、成本、費用”為重點，根據企業年度工資總額劃定各單位工資標準線，實行定員工資；按照部門“貢獻值”大小進行獎罰，正貢獻進行獎勵，負貢獻進行扣罰；其次，中層干部作為公司運行中承上啟下的橋梁，如何充分調動其工作的主動性和能動性，是實現全面預算目標的關鍵。中層干部薪酬與部門預算目標連掛考核，連續三個月完不成任務，除扣罰薪酬外，要主動辭去職務，實現了干部選拔由“人管”向“制度管”的轉變。第三，建立員工動態的評價機制：提煉出公司所有基層崗位的關鍵指標，通過明確崗位責任、制定關鍵業績指標、業績督導、業績考核四個環節，每月進行相應百分制的打分評價，從高到低分不同的等級，考核結果與晉升、評先、工資調整等掛鉤，確保事事有人管。第四，每月結束后，相關部門負責將各責任部門可以量化的指標，按照不變價（或不變量）進行折算后與預算進行對比，算出貢獻值，提供給考核執行部門，執行部門再結合質量、運行效率、安全等指標，不考慮任何客觀因素，嚴格按照工資績效考核制度進行兌現，以充分體現預算的剛性。

參考文獻：

[1]黃紅華，王玲玲.企業全面預算管體系構建淺析[J].公用事業財會，2013（03）.

[2]孫俊偉.企業全面預算管理體系的構建和優化[J].現代商業，2012（17）.

（作者單位：濮陽龍豐紙業有限公司）