企業全面預算管理績效評價體系建設探討

金芳

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企業全面預算管理績效評價體系建設探討

金芳

摘要：隨著市場經濟的發展，企業的競爭生存的環境越來越惡劣，加強企業管理是管理者們十分關注的問題。企業全面預算管理是現代企業管理方法之一，分析企業構建預算管理的績效評價體系內容和保障措施，對完善全面預算管理，提高預算的科學性和保證預算績效評價的執行效果有重要的幫助。

關鍵詞：全面預算；定額管理；績效評價

一、構建企業全面預算管理績效評價體系的必要性

企業構建全面預算管理績效評價體系，發揮預算管理的約束作用，能夠實現夯實企業的基礎管理工作的目的，同時還可以提升預算管理水平，促進企業經營管理的規范化和標準化，不斷地提高企業的競爭能力和經營效益。預算編制的過程中，能夠發現生產實際中存在的問題。一方面，企業管理者能夠通過不斷的溝通交流，了解生產和管理一線存在的問題，通過預算的調整和結構性的優化，提高生產管理上下游之間的協調性，并且實現生產效率的提高。另一方面，全面預算管理能夠促進企業樹立整體性發展意識。尤其是在我國企業多元化發展趨勢的當下，企業面臨著不同行業、不同種類業務的同一控制發展。如何平衡不同事業部之間的利益關系，從政策上有所傾斜，還要體現公平合理，就要有一個統一的標準，并且還能兼顧新老產業的發展節奏。全面預算管理就可以實現集團企業的宏觀調控目的，通過費用定額的不斷修正過程，既能體現定額的標準化，還能發揮對不同產業的協調扶持作用。所以，構建全面預算管理績效評價系統，對提升我國企業，特別是規模較大的集團企業有重要的管理實踐意義。

二、構建全面預算管理績效評價體系的重點內容

（一）預算定額的確定

預算定額是實施全面預算管理績效評價工作的基礎，確定預算定額應該分為通用性定額和與生產經營一線實際相結合的特定性定額兩個層次。通用性定額由企業預算管理部門牽頭、歸口部門配合、外部專業機構及專家參與，通過分析企業內各產業發展規劃、實地到各單位調研等方式，整理形成企業通用定額標準目錄和產業通用定額標準目錄，并形成定額手冊，作為預算編制和預算績效評價的依據。特定層次的定額應由各生產經營單位結合本單位業務實際，完成公司級定額標準的編制。通過組織專業人員分析業務單元、工藝流程和工序環節，與行業標準，技術設計標準、本單位歷史經驗數據和實際數據對比，確定各業務環節的定額標準。

（二）考核指標體系的建立

考核指標體系建設是全面預算管理的重點內容之一，也相對復雜。企業需要對單位內部各作業單元進行梳理、分類，大體上可以劃分為操作型生產經營單元、戰略控制服務型單元和戰略規劃發展型單元等幾種類型。每一種類型的工作側重點不同，所需要設計的考核指標應有所區別。所以，建立考核指標體系應注意不同類型作業單元的特點，按照其對企業的貢獻內容設計考核評價指標。

（三）考核形式與打分方法的確立

對于績效考核形式與打分方法可以根據各企業的實際情況進行確定。打分工作按照指標結構設計分值，可以采用未完成指標扣分的原則進行評價，最終計算出總得分，并形成報告。而考核形式可以采用按月報送預算資料和執行效果分析與年度考核方式相結合，有利于促進作業單元的日常預算管理和高效地完成年度考核。每個月企業機關各部門及作業單位向預算管理部門提交月度預算分析報告及相關資料，預算管理部門對報送的材料進行打分檢查并做管理記錄。年度末，根據企業年度經濟目標責任考核工作安排，預算管理部門組織實施年度考核，結合月度報送檢查情況，形成年度全面預算管理工作考核報告，最終完成全面預算管理績效考核工作。

（四）預算管理信息化的建設

促進預算管理的信息化建設，有利于提高全面預算管理績效評價的工作效率，提升考核的準確性。企業可以將單位內部的各個子系統整合到一個管理平臺上，并實現有效對接和信息資料共享。具體為將全面預算管理系統和財務核算系統做好對接，并有效利用合同管理、項目管理、法務管理等管理系統的數據，作為全面預算管理系統內數據的補充和完善。通過信息化的建設，可以減少預算管理部門對基礎數據的錄入與核對工作，自動產生的預算數據差異報告也可以減少很多計算工作量，為細致精準地進行預算偏差分析節省出大量時間。

三、加強全面預算管理實施效果的措施

（一）強化實施細節

細節決定成敗，實施全面預算管理績效評價應注意建設過程中的細節處理。首先，制定定額標準要符合實際，建立健全的基礎數據，主要是與生產經營相關的材料、物料、勞動用工、資產等近三年實際使用情況相一致，確保定額標準的科學化、合理化。其次，加強對每月預算管理報表質量的控制。預算上報要及時，預算報表數字準確、勾稽正確，預算編制說明內容完整，保證預算管理活動的連貫性。最后，完善考核的獎罰機制，并且與人員工資和職務級別晉升相聯系，真正發揮出績效評價的促進作用。

（二）分步驟組織推進

全面預算管理是一個復雜的系統性工程，與實際生產經營情況的貼合程度越高，越能發揮其作用。所以，在實施初期就要制定一個詳細的實施計劃，并加強領導、合理組織、科學分工。大體上可以按照頂層設計階段、全面推進階段、完善提高階段、穩固運行階段等幾個階段來組織實施。而制度設計也應遵循由易到難，由粗及細的順序，逐步完善本部門、本單元的定額標準和預算管理制度建設。制度建設和信息化系統建設可能會持續三到五個年頭的時間逐步完成，所以，構建全面預算管理績效評價體系的企業要有足夠的人力、物力保證，同時做好相應的預算安排。

（三）重視修正活動與核查控制

預算管理是一個動態的過程，隨著企業經濟活動和經濟環境的變化而變化。每年進行的預算管理分析報告就是一個發現問題、分析問題的過程，企業應重視對預算執行偏差的原因分析，不僅支持鼓勵正偏差，同時也要客觀評價負偏差。對于已經發生變化的定額標準，要及時組織相關部門進行論證并作出修正，使得指標體系仍然能夠符合績效評價作業單元的運行實際。從實踐中發現，預算制定不科學，特別是一些戰略投資類的作業單元的預算執行偏差較大的情況偶有存在。所以，加強在預算制定前的核查工作，不斷提高預算的可操作性，將有利于企業進行整體的預算控制和全局性的經營效益預測。

四、結束語

企業利用全面預算管理績效評價進行管理，是當今精益化生產管理的要求。企業需要在預算定額管理，指標體系建設，評價管理方法和保障措施等諸多方面，不斷地加強控制和完善工作，使得全面預算管理績效評價體系能夠順利科學地建立，并能發揮出應有的管理作用，推動企業的健康發展。

參考文獻：

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［2］隋玉明.以全面預算管理為核心的企業內部控制研究［J］.金融理論與教學，2014（01）.

［3］侯曉靖，張樺楠.我國石油企業全面預算管理的績效評價指標研究［J］能源技術與管理，2014（02）.

（作者單位：陜西延長石油（集團）有限責任公司研究院）