評析外企并購中國本土日化品牌之現(xiàn)象

史立慧

【摘 要】近幾年，隨著中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，中國成為全球最有潛力的消費(fèi)市場之一，然而本該借此優(yōu)勢蓬勃發(fā)展的中國本土品牌卻頻頻傳出被外企并購的消息，且此現(xiàn)象愈演愈烈，企業(yè)被并購的原因有哪些？被并購后的本土企業(yè)發(fā)展如何？本文就本土日化品牌被外企并購的現(xiàn)象，全面分析中國本土日化品牌被外企并購的原因，以尋求中國本土日化品牌的正確發(fā)展之路。

【關(guān)鍵詞】并購；借力發(fā)展；侵占市場；品牌保護(hù)

0 引言

自改革開放以來，中國巨大消費(fèi)潛力吸引了大量外資企業(yè)進(jìn)入，這在一些方面促進(jìn)了中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而也給中國本土品牌帶來了巨大的生存壓力。以中國本土日化品牌為例，它們因各種原因，紛紛被外企并購。例如，2003年，歐萊雅集團(tuán)并購小護(hù)士，2011年，丁家宜以4億美元被法國科蒂并購等等，外企并購現(xiàn)象給中國本土日化品牌的發(fā)展帶來了諸多打擊，也給中國本土日化企業(yè)敲響了警鐘。

1 中國本土日化品牌被并購原因分析

本應(yīng)以中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展為契機(jī)的中國本土日化品牌并沒有借此優(yōu)勢發(fā)展壯大，反而被外企收購，其原因有以下兩個方面：

1.1 外企優(yōu)勢分析

通常來說，有能力進(jìn)行跨國并購的外企都擁有較久的發(fā)展歷史，較為先進(jìn)的經(jīng)營理念，以及先進(jìn)的設(shè)備和雄厚的資金。然而，相對于外企而言，中國本土日化品牌起步較晚，大部分的本土企業(yè)還處于起步摸索階段，經(jīng)驗不足，抗擊市場風(fēng)險的能力較弱，資金設(shè)備方面的實力也難以與外企相提并論。

例如，全球最大的日用品公司之一，寶潔公司（PROCTER & GAMBLE）成立于1837年，距今已有170余年的歷史，在2014年《財富》世界500強(qiáng)排行榜中，寶潔公司排名第92位。該公司業(yè)務(wù)廣泛，涉及香水、護(hù)膚品以及洗護(hù)品牌等多個領(lǐng)域。

綜合而言，外企在各個方面都擁有著很大的優(yōu)勢，中國本土日化品牌想要縮短與外企之間的差距，仍然需要付出很大的努力。

1.2 中國本土品牌自身原因分析

1.2.1 本土企業(yè)家管理經(jīng)驗匱乏，單純盲目的想借助外企的力量幫助品牌走出困境

從中國本土日化品牌自身而言，中國本土日化企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗還尚未成熟，品牌的市場根基還相對不穩(wěn)，在經(jīng)營遭到困境時，本土企業(yè)往往力不從心，因此許多品牌想要借助于外企的力量快速走出困境，拓展自己的市場份額，走上了自愿與外企合并的發(fā)展道路。但是，從結(jié)果來看，中國本土日化品牌被并購后上述期待的結(jié)果卻并未實現(xiàn)。

1.2.2 過分相信廣告的力量，認(rèn)為做好廣告就是一切

許多本土企業(yè)過于相信廣告的力量，認(rèn)為只要廣告打得好，沒有產(chǎn)品賣不好，因此在廣告上投入了很大的物力和財力，而忽視了產(chǎn)品的創(chuàng)新以及產(chǎn)品質(zhì)量的提升，這種方式雖然能在一定時間內(nèi)給企業(yè)帶來效益，但是隨著時間的推移，許多企業(yè)都不再受益于這種發(fā)展方式。這種只注重外部形象塑造，而忽視內(nèi)在硬件發(fā)展的方式，使企業(yè)在經(jīng)營遇到困難時會遭受空前的撞擊，難以招架，有的倒閉，有的則仍舊逃脫不了被并購的命運(yùn)。

1.2.3 中國本土企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品過于單一化，發(fā)展空間較狹窄

產(chǎn)品單一化，雖然易于管理，但也限制了自己的發(fā)展空間。以北京大寶化妝品有限公司為例，給人們留下最深印象的品牌只有大寶SOD蜜了，其他產(chǎn)品的知名度卻并不怎么高。反觀寶潔，其公司實行多品種戰(zhàn)略，旗下知名的日化品牌眾多，即使相同類型的產(chǎn)品也擁有多個不同的品牌，例如，護(hù)膚品有Olay（玉蘭油）、伊奈美等，香水有Hugo Boss、ANNA SUI（安娜蘇）、Dunhill（登喜路）等，洗護(hù)品牌有飄柔、海飛絲、沙宣等，不論哪一款產(chǎn)品，都擁有極高的人氣，即便某個品牌的衰落也不會給企業(yè)帶來致命的沖擊。企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品單一，不僅受眾少，發(fā)展空間狹小，而且對抗困難的水平也很低。一旦自己生產(chǎn)的主打產(chǎn)品銷售遇到瓶頸，且企業(yè)沒有在一定時間內(nèi)尋找到新的發(fā)展途徑時，企業(yè)會受到很大的沖擊。

1.2.4 品牌保護(hù)意識薄弱，并購后交出主導(dǎo)地位

品牌與一個企業(yè)的命運(yùn)密切相關(guān)，品牌主導(dǎo)權(quán)也左右著企業(yè)的發(fā)展。堅定不移的堅持著自己的品牌主導(dǎo)地位，是許多國際著名企業(yè)的發(fā)展秘訣。企業(yè)一旦選擇在并購中交出自己的品牌主導(dǎo)權(quán)，它的發(fā)展往往就是被動的。

20世紀(jì)90年代初，洗衣粉行業(yè)流傳著“南有白貓，北有熊貓”的說法，“熊貓”是當(dāng)時市場占有率極高的洗滌產(chǎn)品之一。

1994年，“熊貓”品牌所在的公司—北京日化二廠與美國寶潔合資成立了北京熊貓寶潔洗滌用品有限公司。然而，合資后就失去主導(dǎo)權(quán)的“熊貓”即被雪藏。1999年，寶潔又收購了“熊貓”所有資產(chǎn)，并將合資公司更名為北京寶潔洗滌用品有限公司，熊貓品牌正式宣告被寶潔并購。寶潔花費(fèi)了很大的精力生產(chǎn)自己的汰漬、碧浪等產(chǎn)品，隨著這些產(chǎn)品的推廣，“熊貓”的市場逐漸被吞噬了。

眼見“熊貓”可能從此消失，北京日化二廠不惜一切代價，于2000年收回了這一知名商標(biāo)。然而，被雪藏6年之久的“熊貓”已沒有了當(dāng)初的發(fā)展勢頭。“熊貓”在合資中丟失自己的品牌主導(dǎo)地位，從而被外企并購，在現(xiàn)在來看并不是個例，為了眼前的利益，忽視保護(hù)自己的自主品牌和品牌主導(dǎo)地位，失去的不只是市場，更加嚴(yán)重的是品牌的丟失和企業(yè)的毀滅。

2 中國本土日化品牌被并購后生存現(xiàn)狀分析

并購中國本土日化企業(yè)后，外企會花費(fèi)大量精力壯大中國本土品牌，讓本土品牌的發(fā)展更上一層樓，還是會放之不管，讓本土品牌自生自滅？這一度成為人們關(guān)注的焦點。

以國內(nèi)知名品牌大寶為例，1990年大寶推出SOD蜜系列產(chǎn)品，產(chǎn)品一經(jīng)推出，其廣告語“大寶啊，天天見！”風(fēng)靡全國，市場份額高達(dá)15.76%，銷量連續(xù)8年蟬聯(lián)中國市場冠軍。就當(dāng)人們以為大寶會繼續(xù)發(fā)展壯大，成為該領(lǐng)域其他品牌強(qiáng)有力競爭者之時，2008年，美國強(qiáng)生公司卻宣布以23億元收購大寶，被收購后的大寶不但沒有提高自己的銷售業(yè)績，反而銷售量迅速下滑，再也不見當(dāng)日的輝煌。

像大寶一樣，許多中國本土日化品牌在被并購后，并沒有在外企的大力扶持下迅速發(fā)展，反而慢慢的淡出了人們的視線。收購本土品牌已經(jīng)逐漸成為外企打開中國市場的捷徑，部分外企之所以大費(fèi)周章的并購中國本土日化企業(yè)，是想為自己的品牌消除競爭對手，消除發(fā)展障礙。因此，中國本土日化品牌被收購后，普遍沒有受到外企的重視，外企更不會利用自己的資源來發(fā)展本土的品牌。中國本土日化品牌想要取得發(fā)展，完全依靠外企并非明智之舉，需要在依靠外企力量的基礎(chǔ)上，走自立自強(qiáng)的道路，依靠自己的力量為本土品牌拓寬發(fā)展空間。

3 中國本土日化品牌發(fā)展策略分析

通過被外企并購的本土品牌現(xiàn)狀來看，與外企合作并非中國本土日化品牌的發(fā)展出路，怎樣才能讓自己的企業(yè)屹立不倒？中國本土企業(yè)可以從以下幾個方面著手。

3.1 建立新的人才培養(yǎng)制度，建立精英團(tuán)隊

當(dāng)今企業(yè)的競爭，說到底還是人才的競爭。一個企業(yè)團(tuán)隊成員的質(zhì)量直接影響著企業(yè)未來發(fā)展方向。因此，中國本土企業(yè)應(yīng)建立新的人才培養(yǎng)制度，培養(yǎng)具有國際眼光的新世紀(jì)人才，為企業(yè)發(fā)展注入新的血液。例如，知名外企聯(lián)合利華多年來一直奉行著“極限式”的人才培養(yǎng)模式，專注于培養(yǎng)具有國際視野的內(nèi)部人才和未來領(lǐng)導(dǎo)人，高度重視人力資源，聯(lián)合利華的高層管理者中有95%完全是內(nèi)部培養(yǎng)的。因此，建立貼切企業(yè)實際的新的人才培養(yǎng)制度，對企業(yè)來說是非常必要的。

3.2 實行多品牌戰(zhàn)略，豐富產(chǎn)品種類，提升產(chǎn)品質(zhì)量

單一的品牌以及生產(chǎn)模式，很容易與時代發(fā)展的潮流脫節(jié)，實行多品牌戰(zhàn)略，可滿足不同的消費(fèi)層次和消費(fèi)需求。積極研發(fā)新產(chǎn)品并不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量，推出不同種類和不同價格的日化產(chǎn)品，以適應(yīng)某個或者某些特定的細(xì)分市場，從而提高品牌的市場占有率以及品牌影響力。

3.3 注意培養(yǎng)和提升品牌核心價值

品牌核心價值體現(xiàn)著一個品牌的特性，一個品牌所有的營銷都應(yīng)該圍繞著品牌核心價值來進(jìn)行。本土企業(yè)應(yīng)該重視品牌核心價值的作用，著重培養(yǎng)符合自身特點的品牌核心價值，在品牌核心價值確定后應(yīng)當(dāng)堅定不移的進(jìn)行實施，讓消費(fèi)者對本品牌產(chǎn)生認(rèn)知度以及忠誠度。逐漸積累發(fā)展自己的品牌口碑，使品牌立于不敗之地。

3.4 發(fā)揮中國本土品牌價格優(yōu)勢

中國產(chǎn)品素來以價廉質(zhì)優(yōu)暢銷全世界，本土日化品牌在原料、勞動力、流通等方面具有優(yōu)勢，而外企在中國的生產(chǎn)發(fā)展卻受地域、勞動力、原料等多因素的制約，因此本土品牌在價格方面的優(yōu)勢毋庸置疑。中國本土品牌在不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量的同時，也應(yīng)當(dāng)大大發(fā)揮在價格方面的優(yōu)勢，以質(zhì)優(yōu)價廉吸引消費(fèi)者。

3.5 借鑒外企發(fā)展方式，利用自身文化特點打造新特色

中國本土企業(yè)品牌可以借鑒學(xué)習(xí)外企的發(fā)展方式，然而學(xué)習(xí)外企并不意味著對外企的發(fā)展方式全盤接收，而是在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上，充分利用自身文化的特點進(jìn)行創(chuàng)新，打造緊跟時代發(fā)展潮流又具有自身特色的日化品牌。創(chuàng)立于1931年的“百雀羚”，是國人熟知的本土日化品牌，以東方醫(yī)藥理論為基礎(chǔ)，并結(jié)合現(xiàn)代科技技術(shù)，研發(fā)出了多款天然溫和的產(chǎn)品，這種帶有自己特色并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的創(chuàng)新研發(fā)，使得“百雀羚”成為中國日化品牌的領(lǐng)頭軍之一。

4 結(jié)語

俗話說“禍兮福所倚，福兮禍所伏”，本土品牌被收購并無絕對的禍福，一方面，并購能使本土企業(yè)從外企中學(xué)習(xí)自己本身所缺乏的管理經(jīng)驗和生產(chǎn)技術(shù)等。外企的品牌優(yōu)勢也能夠幫助中國本土品牌開拓更大的市場并提高品牌影響力，短期來看，中國本土品牌被收購的好處是顯而易見的。但另一方面，本土品牌被收購后可能并不會得到預(yù)期中的結(jié)果，本土品牌一旦選擇被并購，可能會失去發(fā)展自主權(quán)，曾經(jīng)得到的市場也會慢慢被吞噬，因此，一味的希望借助外企的力量發(fā)展自己，并非長久之計。中國本土日化品牌應(yīng)該在學(xué)習(xí)借鑒外企的先進(jìn)經(jīng)驗前提下，走自立自強(qiáng)發(fā)展本土品牌之路。

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[責(zé)任編輯：王楠]