樂視的邏輯

江濤

樂視是當代中國最富爭議的公司。以視頻起家，它先后進入電影、電視、體育、手機、汽車等產業。在每個產業，它都向巨頭發起挑戰。在它看來，專業化分工已經落伍，未來屬于生態型企業。有人說它是顛覆者，也有人說它在講故事。有人說它充滿想象力，也有人說它“無知者無畏”。

在爭議聲中，樂視網2015年營收達到130億元，市值超過千億元，僅次于BAT（指百度、阿里巴巴和騰訊）和京東，成為中國排名第五的互聯網企業。樂視是如何蛻變的？它的邏輯是什么？到底有沒有產生“生態化反”？它究竟是不是“故事”？本文從以下幾個方面，對樂視進行了解讀。

1.樂視的發展歷程。樂視的發展可以總結為三個階段：從西伯爾到樂視、從手機端到“三屏合一”、打造生態版圖。通過這三個階段，我們可以清晰地了解樂視的演變軌跡。

2.樂視的邏輯。最初，樂視網的定位是“影視劇互聯網發行門戶”，這讓它高度重視內容，包括購買版權和自制。為了提高傳輸能力，樂視開始建立CDN（內容分發網絡），逐漸建立了云視頻平臺。為了獲得電視用戶，它打造了樂視盒子，從而涉足應用和硬件。2012年，樂視的生態系統已經具備雛形。獨特的發展路徑，讓它形成了四層架構：平臺+內容+應用+終端。而之后，樂視不斷做加法，讓每個架構上的成員越來越多。

樂視為什么要做整合創新？進入汽車領域的原因是什么？除了內容付費，還有什么可以支撐硬件負利？通過回答這三個問題，我們可以理解樂視的底層邏輯。

3.從業績看生態化反。從終端看，樂視的進展還是比較順利的，特別是超級電視。此外，樂視表示，2016年5月，超級手機總銷量已突破1， 000萬臺。不過，從業績看，樂視還處于布局階段，生態效應的威力還沒有完全展現出來。因此，對樂視而言，2016年和2017年是極為關鍵的兩年。在用戶規模達到一定量級后，其“生態化反”到底有多強，將迎來終極大考。

4.樂視的機遇和挑戰。隨著互聯網的發展，資源、信息、能力、知識流動的成本大幅下降。這給跨界者提供了創新的土壤。樂視進入的產業都是千億級的，如果樂視能夠成功，它的增長力將是驚人的。當然，作為顛覆者，樂視也面臨諸多挑戰，主要包括整合創新的艱巨性、維持內容優勢、資金壓力、項目疊加的風險、組織能力的培育、商業模式的可行性。樂視能否殺出重圍，引領下一個時代？接下來兩年，也許就會見分曉。