淺析新經(jīng)濟時期人力資源管理

張湘暉

摘要：隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國人力資源發(fā)展水平不斷提升，現(xiàn)代企業(yè)制度主要以競爭為主體，企業(yè)在人力資源管理中存在企業(yè)戰(zhàn)略目標不明確，缺乏科學的人力資源戰(zhàn)略，對人力資源規(guī)劃的認識不全面，組織機構設置不合理，管理制度不健全等問題。應明確企業(yè)核心人力資源，制定具有前瞻性的彈性人力資源規(guī)劃，樹立人本管理思想，轉變發(fā)展模式，合理績效管理。

關鍵詞：新經(jīng)濟時期；人力資源管理；問題；對策

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）06-0158-02

一、人力資源管理的概況

新經(jīng)濟條件下，知識作為企業(yè)發(fā)展的重要管理部分，人力資源管理為企業(yè)發(fā)展起到提供了可靠保障。人力資源管理，是指在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。

人力資源管理通常可分為兩種，微觀與宏觀管理。其中微觀管理是指利用管理企業(yè)事業(yè)組織的人與事，及人和人關系的處理、人和事的配合，將人的潛能充分發(fā)揮出來，以達到組織、指揮與控制人的各種活動，并達到組織發(fā)展戰(zhàn)略目標。人力資源宏觀管理是對社會整體人力資源的計劃、組織與控制，進而對人力資源狀況加以有效調整與改善，確保其滿足社會發(fā)展需求。學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：一是人力資源規(guī)劃；二是招聘與配置；三是培訓與開發(fā)；四是績效管理；五是薪酬福利管理；六是勞動關系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業(yè)主掌握員工管理及人力資源管理的本質。

二、新經(jīng)濟時期人力資源管理存在的問題

（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標不明確

人力資源部門必須結合企業(yè)戰(zhàn)略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動中，應以目標出發(fā)，以戰(zhàn)略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務領域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理服務等環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃，只能是走一步看一步。

（二）缺乏科學的人力資源戰(zhàn)略

科學制定與企業(yè)相適應的人力資源戰(zhàn)略成為當前企業(yè)人力資源管理的一大難題。而由于在初創(chuàng)和成長初期，有限的資源更多的是向生產(chǎn)和銷售傾斜，而在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要。原有管理模式不適應企業(yè)實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。

（三）對人力資源規(guī)劃的認識不全面

做好人力資源管理有三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據(jù)。廣義上的人力資源規(guī)劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”。 人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù)。而企業(yè)管理者和人力資源主管們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經(jīng)理也未能有效配合。

（四）組織機構設置不合理，管理制度不健全

目前大多數(shù)企業(yè)沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經(jīng)理辦公室或行政部兼任。雖然有很多企業(yè)根據(jù)市場發(fā)展的需要將原來的“人事部”改為“人力資源部”，但還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能，如管檔案、工資和勞保等，按照“靜態(tài)”的以“事”為中心的傳統(tǒng)管理模式進行操作。有一些企業(yè)主也嘗試著制定各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執(zhí)行。但從其內容來分析，大都是員工考勤、獎勵制度、工資分配，工作規(guī)則等方面對員工加以限制，而不是“以人為中心”，從如何充分調動員工的創(chuàng)造性和積極性出發(fā)來規(guī)范企業(yè)員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標的實現(xiàn)。盡管員工心存不滿，但由于勞動力買方市場的現(xiàn)實，大部分員工只得接受各種條件限制。因此，在某種意義上，目前一些企業(yè)的人力資源管理制度的執(zhí)行具有一定的強制性和片面性。

（五）漠視人力資本的投入

由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對職工進行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓機制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)固定的培訓經(jīng)費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業(yè)的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。

三、新經(jīng)濟時期人力資源管理的對策

任何組織都要隨著客觀外界環(huán)境的變化進行相應的變革活動，組織機構、工作構成和人員結構等都可能處于不斷變動之中，這種動態(tài)環(huán)境要求人力資源部門制定相應的審核制度，定期或不定期地對正在使用的崗位說明書進行梳理，發(fā)現(xiàn)問題，提出對策。

（一）明確企業(yè)核心人力資源

人力資源規(guī)劃的起點是明確界定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，也就是在企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境中，他的生存價值是什么？他保持競爭優(yōu)勢的資源（技術、資本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業(yè)生存發(fā)展能力的關鍵因素，需要激勵機制、教育培訓、設計合適的職業(yè)生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充和質的提高，并能長期的駐留于企業(yè)。

（二）制定具有前瞻性的彈性人力資源規(guī)劃

所謂彈性人力資源規(guī)劃，就是基于企業(yè)的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃企業(yè)的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業(yè)核心競爭優(yōu)勢需要的條件下，達到滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化導致的臨時性人力需求的目標。具體而言，就是在評估現(xiàn)有人力資源存量和界定企業(yè)核心人力資源的基礎上，制定預備性的人力資源規(guī)劃，并做出相應的培訓計劃，其目標是在企業(yè)面臨生產(chǎn)或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。

（三）樹立人本管理思想，轉變發(fā)展模式

企業(yè)發(fā)展模式的轉變，可全面提升企業(yè)管理水平，提高工作效率。要將傳統(tǒng)管理理念為根本競爭方式的模式向企業(yè)關系和諧、企業(yè)創(chuàng)新能力提升的競爭模式轉變，并將高控制工作系統(tǒng)轉變?yōu)楦呖冃Чぷ飨到y(tǒng)，實現(xiàn)科學有效管理目的。利用員工參與、工作自治與分享信息、培訓技能等方式，將員工的積極性充分激發(fā)出來，全面提升人力資源管理水平。

同時，樹立團隊管理思想：要貫徹人本管理、差異管理、團隊管理三大思想，就必須把一線經(jīng)理直接加入到人力資源管理這個系統(tǒng)工程之中去，其對員工的能力、素質、工作狀況和激勵需求是了解的，最有發(fā)言權，必須賦予一線經(jīng)理的人力資源管理的職能和權利。決策層對人力資源管理的高度關注和參與，是對人力資源專業(yè)部門和一線經(jīng)理履行人力資源管理職責提供的最好的支持。

（四）績效管理合理化

新經(jīng)濟時期企業(yè)管理面對的挑戰(zhàn)及沖擊越來越多。為實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展必須確保業(yè)績管理的合理性。傳統(tǒng)績效評價體系以財務數(shù)據(jù)為主，因傳統(tǒng)會計報表主要根據(jù)會計原則制定，無法利用物價水平等因素對相關數(shù)據(jù)進行有效調整，導致賬面值和具體價值存有極大差異。為此必須建立與企業(yè)發(fā)展相符的業(yè)績考核體系，只有這樣才能規(guī)范企業(yè)管理水平，才能對企業(yè)法人治理結構加以完善。平衡計分法選取的考核指標主要由組織戰(zhàn)略目標與競爭需求所提供，要求充分結合財務測評指標、顧客滿意度等，為完善企業(yè)發(fā)展管理體系提供強有力的支撐。同時，嚴格遵循企業(yè)實際情況進行合理信息系統(tǒng)的選擇，并進行數(shù)據(jù)庫的建立。同時在測評指標和數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)中建立關系。除此之外，還可有效聯(lián)系員工報酬計劃和測評指標，確保激發(fā)員工潛能，實現(xiàn)企業(yè)平衡計分測評體系各項內容，達到企業(yè)戰(zhàn)略目標。在人力資源管理實踐中，全面發(fā)展績效管理職能作用，需在人力資源計劃、獎懲等相關管理實踐中充分納入各項福利，且通過人力資源管理實踐得以全面展現(xiàn)，以此將人力資源管理水平充分發(fā)揮出來，只有這樣才能不斷完善人力資源管理體系、提高人力資源管理水平，實現(xiàn)企業(yè)與員工的和諧發(fā)展。

綜上所述，作為當今社會經(jīng)濟發(fā)展的重要資源，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。隨著新經(jīng)濟時代的到來，科學技術、社會經(jīng)濟發(fā)展速度不斷加大，這都對人力資源管理造成了極大的影響。新經(jīng)濟時期企業(yè)人力資源管理應滿足社會經(jīng)濟發(fā)展需求，建立符合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理機制，只有這樣才能推動企業(yè)發(fā)展。

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