中小學校長領導力開發機制研究

陳小平

摘要：文章主要從領導力測評、領導力開發項目與方法設計等層面，對中小學校長領導力開發機制進行了研究分析，為中小學校長領導力開發實踐提供借鑒。

關鍵詞：中小學校長 領導力 開發 機制

在多年的實踐中，中小學積極進取，不斷創新，校長隊伍建設方方面面均取得了驕人成績，對教育事業的穩定與發展發揮了不可估量的作用。同時，研究也發現，校級領導干部管理實踐中仍然存在某些不容忽視的問題，如卓越型校長素質標準不夠清晰、科學的素質測評體系缺位、已有的思路方法比較抽象和原則、科學性不夠等等。這既是校長管理實踐的劣勢，也是校長管理與開發工作的難點，更是今后校長隊伍建設工作的重中之重。筆者基于領導力模型視角，提出了探尋中小學校長領導力開發中存在問題的解決方法。

一、開發領導力360度測評體系，盤點領導力水平現狀，設計領導力發展項目

評價反饋是幫助校長們進行自我認知，不斷完善自我的有效手段。可基于中小學校長領導力模型，研究編制領導力360度測評問卷，建立評價反饋的工作制度，每年組織對其領導力水平進行評價，并將評價結果及時有效地反饋給本人，幫助中小學校長準確認識自己的領導力水平現狀，找到自己的優勢和劣勢，明確需要開發提高的領導力要素。

同時，建立以領導能力標準框架為導向的發展需求分析，找到理想狀況和實際狀況的差距， 更好地確定領導力培訓需求，從而增加領導力培訓的有效性。根據需求分析，建立校長“培訓與教育超市”，在校長培訓內容和培訓時間安排上更加靈活，提供更多的選擇。并要求各單位校長，至少每年完成兩門課8課時的學習任務，完不成培訓學習任務者，不可評為優秀等次。此外，根據校長的不同需要，對部分優秀的校長提供外出脫產培訓、學歷培訓和調研培訓的機會。

課程開發之后，需要建立管理支持系統，包括政策、程序、確保培訓與教育計劃項目正常有序進行的行為活動等內容。有了該系統，組織中的教育與培訓活動將得以有效協調、持續和有效。

二、注重個人發展，不斷自我開發領導力

領導力的開發，需要校長本人根據自身的領導力劣勢，加強平時的自我提升。現對自我發展的主要開發活動作如下介紹：

1.閱讀相關的經典書目或者收看經典影視

推薦閱讀書目包括Goleman和Daniel的《Primal leadership ： learning to lead with emotional intelligence》和《Emotional intelligence》、德魯克基金會主編的《未來的領導者》等；推薦的經典勵志影視有《肖申克的救贖》、《阿甘正傳》、《奔騰年代》、《當幸福來敲門》、《辛德勒的名單》、《冰上奇跡》等。

2.不斷檢視自己的行為，努力達到卓越水平

例如，我們可以檢視自己的行為，達到下列要求：與他人交流時，注意你的肢體語言和語氣語調；直言相告自己能做什么和不能做什么；相互理解、尊重與信賴；重視移情換位的情緒溝通；關注團體情緒的變化并做出及時反饋；關心他人的工作和生活的平衡；能夠凝聚人心；仔細聆聽和采納建設性建議，忠言逆耳利于行等等。

3.尋找適合的伙伴完成一系列發展活動

例如，就你應該遵守、制定或以身作則的情緒智力水平，征求上級和同事的反饋；要求你的上級將情緒智力水平納入你的績效評估中，定期征求他的反饋，將其作為發展過程的證據；回憶對你有深遠影響的人物、地點和事件，樂于與他人分享此類事件；向你的上級、同事或下屬揭示自己的缺點或不足等等。

4.為自身領導力提升設定相應的目標任務

例如，閱讀關于領導力方面的經典著作或者收看相關影視，并嘗試分析領導力的提升技巧；請幾個人對自己進行真實評估和客觀反饋；承擔有挑戰性的任務，通過實踐提升領導力。

三、注重組織發展，構建領導力開發長效機制

各單位需要認識到領導力開發對提升學校績效的重要性，需要構建校長領導力開發的長效機制。

1.塑造靈活性、責任性、進取性、獎勵性、明確性、團隊精神的組織氣氛

研究表明，組織氣氛對組織績效具有顯著正向影響，同時也對領導力具有正向影響作用。一個良好的組織氣氛，對于領導力的發展具有促進下效果。對于組織氣氛我們可以從以下六個維度來理解：靈活性、責任性、進取性、獎勵性、明確性、團隊精神。一個團隊的組織氣氛取決于這六個維度不同程度的組合。因此，為了提升校長領導力，學校組織需要塑造靈活性、責任性、進取性、獎勵性、明確性、團隊精神的組織氣氛。

2.組織有關領導力方面的培訓

把領導力的拓展訓練作為校長素質開發的一個重要內容之一，使他們能夠學會正確認識自己的領導力素質，學會積極與人交往，維持一種良好的人際關系，以及學會運用自我激勵的方法。形成積極向上的陽光心態。培訓課程可以包括：壓力與情緒管理、成功職業心態、領導力摘要、互動技巧、創造雙贏的伙伴關系、溝通與聆聽、增強你的說服力、發揮影響力、調解沖突等。

3.導師指導領導力開發

學校組織構建導師指導領導力開發機制，尋找一個導師或者外部協助，讓導師幫助校長提高領導力水平。例如，請一位上級領導者或者值得信賴的同事作為輔導員，他必須能夠在你領導力開發過程中提供指導和反饋；找到一些領導力水平卓越的人士，觀察他們的領導力表現，請教領導力發展技巧；引入一個領導力開發的輔導者或者導師（來自組織內部或者外部均可），讓他們幫助你提升領導力開發的技巧。

四、對領導力開發效果進行四層次評估

培訓與教育效果評估非常重要，也很難操作。1960年，Donald Kirkpatrick介紹了四層次效果評估模型：（1）參與者的反應評估；（2）參與者學習評估；（3）參與者績效評估；（4）組織效果評估。

參與者的反應是第一層次也是最低層次的評估。它測量參與者對學習經歷的一種感覺，比較容易管理和提供對教師、設施、教材和培訓方法等方面直接的反饋。這種評估比較主觀，沒有測量參與者學習、績效和組織效果方面內容。

參與者的學習是第二層次的評價。它測量參與者作為一種學習經歷變化了多少。該方面的評價提供的信息比參與者反應層面評價更為客觀。該層面的評價典型地通過紙筆測試、證明、角色扮演等方法進行。

參與者績效的測評是第三層次的測評，主要評價：有多少工作中的變化是來自培訓與學習經歷。換句話說，培訓與學習經歷多大程度上幫助參與者提高他們的工作績效？這種形式的評估可以采用績效清單、績效評估、關鍵事件、自我評估、上級評價、參與課程學習后直接上級或直接下級調查以及其它方法。

通過上述四個層次的績效評價，一方面可以衡量該項目的效果，對培訓與教育的效果進行驗證，另一方面，也能夠測量出在完成任務過程中的缺陷，找出勝任力水平的弱項，識別的缺陷與弱項可以被用作接下來的培訓與教育需求評估，從而作為持續的培訓與教育循環體系中的一個環節。