基于波特五力模型對運動品牌李寧公司戰略制定的啟示

□李雪（北京體育大學管理學院 北京 100084）

基于波特五力模型對運動品牌李寧公司戰略制定的啟示

□李雪（北京體育大學管理學院 北京 100084）

本文運用波特五力模型對李寧公司所處的競爭環境進行分析，并在供應模式、互聯網轉型、核心產品聚焦、成本控制、渠道管理等方面為李寧公司的戰略制定提供啟示。

波特五力模型 李寧公司 戰略 啟示

1、前言

隨著全民運動的發展以及2014年國務院46號文件 《關于加快發展體育行業，促進體育消費的若干意見》出臺，消費者對運動產品的需求不斷增加，國內體育用品業競爭加劇。而作為本土運動品牌老字輩領頭羊，李寧公司一直在國內體育市場上具有較大的影響力。本文希望運用波特五力模型分析李寧公司所處的競爭環境，從而為李寧公司發展戰略的制定提供啟示。

2、李寧公司簡介

李寧公司成立于1990年，由著名體操運動員李寧先生創立，品牌包括 “李寧”、“樂途”、“艾高”、“心動”等并控股上海紅雙喜。2004年6月李寧公司在香港上市，業績連續六年保持高幅增長，并在期間與NBA、國際男子職業網球選手聯合會ATP、中國國家羽毛球隊、中國乒乓球隊、中國體操隊、中國射擊隊、中國跳水隊等體育賽事和團隊簽約合作，逐步擴大品牌影響力。然而從2011年開始，李寧公司的財務不斷虧損，在經過出售紅雙喜10%股權、向互聯網轉型、與京東合作、控制成本等一系列措施后在2015年重新扭虧為盈。但此時在盈利水平和市場份額方面已與耐克、阿迪達斯、安踏、361°等體育品牌有一定的發展差距。

3、波特五力模型簡介

波特五力模型是哈佛商學院邁克爾·波特于20世紀80年代初提出的一種應用于行業內市場以及競爭強度的理論工具，對企業戰略的制定影響深遠。該模型由五部分組成，即同業競爭者的競爭程度、新進入者的威脅、替代品的威脅、供應商的議價能力和購買者的議價能力。其中同業競爭者的競爭程度、新進入者的威脅和替代品的威脅屬于外部競爭，也稱作水平競爭；供應商的議價能力和購買者的議價能力屬于內部競爭，也稱作垂直競爭。

4、李寧公司的波特五力模型分析

4.1、外部競爭（水平競爭）

（1）同業競爭者的競爭程度。

中國體育用品市場在高、中、低端三類市場分布著不同的品牌產品。目前來說，高端市場由國外知名品牌如耐克、阿迪達斯等占據，他們憑借著強大的研發背景、新穎的設計理念以及多年以來積累的穩定客戶群體成為體育用品行業的領軍者，比如2015年耐克在中國市場實現銷售收入約199.84億元，同比增長18%；阿迪達斯也創造了約176.15億元的收入，完成了在2010年制定的中國市場“五年計劃”（即到2015年實現20億歐元的銷售額，縮小耐克在中國市場上的差距）。而據匯豐銀行2015年9月發布的數據顯示，阿迪達斯與耐克在中國的市場份額已經各達到了12%左右，優勢明顯。其他中低端市場李寧公司也面臨著安踏、361°、特步、匹克等國內名族品牌的競爭。

表1　2015年中國部分體育品牌營業收入和凈利潤

（2）新進入者的威脅。

分析新進入者的威脅需要考慮行業、市場的進入壁壘。中國體育用品市場的高端市場進入壁壘較高，原有品牌在科技、宣傳、創新方面占據主導地位，使新進入者難以在短時間內與之抗衡。而作為中低端市場，其進入壁壘相對較低，新興體育用品品牌可以利用政策、賽事、運動員、價格、互聯網等因素進行造勢宣傳，吸引大眾消費。同時，自2014年文件《關于加快發展體育行業，促進體育消費的若干意見》實施以來，各項配套政策也相繼出臺，包括設立體育產業引導資金、鼓勵民間資本投資體育產業、設立省級體育產業基地、推動體育產業立法工作等。這些舉措在稅費優惠、土地保障、專項資金、科技研發等方面為體育產業發展提供了有利條件，增加了群眾參與體育健身的需求，也為體育用品行業創造了良好的發展空間，吸引更多企業加入競爭。

（3）替代品的威脅。

李寧公司的產品主要集中在鞋類、服裝和配件。其替代品不僅運動品牌還包括休閑類品牌。再加上許多運動品牌現品牌多元化經營戰略，結合體育與休閑主題，例如阿迪達斯、Kappa、彪馬、匡威等，李寧品牌所處的競爭環境激烈，同時在鞋類上還要還面臨國內外主營單項運動的品牌的沖擊。

4.2、內部競爭（垂直競爭）

（1）供應商的議價能力。

作為體育用品公司，李寧公司以“輕資產運營模式”為主，主要是指未將全部精力放在所有環節上，而是將生產及銷售的環節通過轉讓的方式外包給其他公司，公司重點關注品牌推廣和產品銷售。在這種模式下，供應商與作為采購商的李寧公司所處地位并不平等，李寧公司可以在多個供應商之間進行對比選擇，根據地域、運輸、需求等條件選擇不同的供應商，而供應商也多為散戶，沒有形成規模。因此，李寧公司在采購供應環節上掌握了主動權，供應商的議價能力相對較弱，不過隨著體育用品公司數量的增多，李寧公司也需重視與供應商建立長期穩定的合作關系。

（2）購買者的議價能力。

體育用品業中，高端市場的購買者議價能力較弱，他們往往更重視產品的功能和品牌價值，而不過分關注價格，對品牌有一定的忠誠度；而中低端市場中，購買者更加關注產品的性價比，容易在同一類產品里進行品牌轉換，議價能力相對較高。如何吸引這一部分購買者是李寧公司在進行品牌定位和產品營銷時應考慮的主要因素。

5、李寧公司制定發展戰略的幾點啟示

5.1、改善供應模式，優化產業鏈管理

輕資產運營模式給李寧公司的發展帶來了弊端，其具體體現在其剝離了產業鏈的上下游,對于下游市場需求波動信息和上游生產加工信息精準把握的困難程度大大提高，造成企業對零售商的控制力不足,不能針對市場需求的波動快速反應,零售商對公司營銷策略的執行力度也相對不足，不能針對市場需求波動進行產品生產的快速切換。這也是李寧公司自2011年以來不斷虧損的主要原因。雖然目前已經扭虧為贏，但為了規避此類風險，李寧公司急需向以市場為導向的零售業務模式轉變，做到及時收集和分析銷售數據來預測需求，制定當季計劃，靈活調配供貨，同時借助半自動化訂單流程，及時補貨，使供應鏈各方協同合作，提高生產和銷售效率。

5.2、結合互聯網發展趨勢，實現企業轉型

受互聯網科技的高速發展，李寧公司需要從傳統體育裝備供應商轉變為利用互聯網來創造運動生活體驗的服務提供商。根據財報顯示，2015年電商渠道占李寧公司總營業收入的比重達到了8.6%，銷售收入比2014年增加了95%，同時在2015年雙十一期間，李寧在天貓的銷售額達到了1.3億人民幣，在體育用品類別中排名第三，整體銷量超過2億元人民幣。這也不斷激勵李寧公司繼續重視電商渠道的宣傳和服務，吸引更多網民消費。同時李寧公司還可以繼續和互聯網公司進行戰略聯盟，實現雙贏。目前李寧公司已經與小米合作推出智能跑鞋以及與京東達成合作，京東將為李寧提供從產品到門店的整體物流解決方案，也幫助李寧在庫存配置、運營效率等方面推進O2O戰略。這類合作也為未來李寧公司的發展帶來創新，這不僅讓李寧公司獲得了新的渠道，也讓雙方通過與用戶更快捷的連接方式擁有了更多的客源和展示的平臺，讓雙方的產品、技術、組織形式、供應鏈、渠道等相互交叉，互相作用。

5.3、聚焦核心運動類別，提高產品創新力度

為了提高影響力，李寧公司應減少產品同質化,減少在非核心市場的投入,如時尚休閑服裝等。應積極根據市場調查，擴展核心運動產品類別，明確核心目標群體，采取相應的消費增長舉措。例如在籃球系列上，這類消費群體主要集中在校園籃球愛好者。為了加深在他們心中的影響力，李寧公司除了與聯賽、球隊、明星、社團合作，制造粉絲效應，還應在大量青年社交平臺上大量宣傳，帶動時尚的潮流；在跑步方面，李寧公司也可以與民間跑團建立合作，制造和推廣領袖意見，同時也在大量馬拉松賽事上宣傳造勢，在跑步愛好者心中樹立良好的形象。當然，李寧公司也需繼續加大研發隊伍建設，不斷開發具有知識產權的新產品，以創新的技術持續開發具有特色的產品，結合東方特色元素，在根本上實現產品差異化，提高競爭力。

5.4、加強成本控制，增加營業利潤

為了提高凈利潤，李寧公司在努力提高營業收入的同時還需要繼續縮減成本。根據2015年財報顯示，李寧公司行政支出從2014年的6.27億元減少到3.46億元，其中減少幅度最大的是管理咨詢費和差旅及業務招待，但傭金及訂貨相關費用增長明顯。今后，李寧公司應繼續加強成本控制力度，在支出款項和組織結構中多下功夫，從而增加單位利潤。

5.5、加強渠道管理，重視售后服務

由于李寧公司在線上、線下同時運營，有效避免傳統和網絡渠道的沖突，保證各自擁有穩定的客戶群體是李寧公司需要重視的問題。為此一方面李寧公司應繼續做好線上中間商和線下中間商的協調工作。網絡渠道中的中間商只做網絡銷售，線下的中間商只做線下銷售，讓給他們在各自的渠道中有效運行，明確共同的目標和利益關系，使生產商、網絡中的中間商和線下中間商形成一個“大家族”的理念。另一方面也要重視售后服務。即在網絡上要專門開設售后服務專頁，鼓勵喜好網絡購物的人們暢所欲言，對積極分享自己的需求、感受以及及時對服務做出評價的用戶實行發放優惠券等措施獎勵。在這種途徑下，廠商就應該根據顧客的反饋信息及時調整營銷策略，盡量滿足顧客的要求，提高網絡顧客的忠誠度。對于線下來說，也要注重提高銷售員的素質，加強培訓，使他們能及時了解顧客的需要并予以滿足，各自顧客的忠誠度提高后就會降低中間商竄貨的行為，避免渠道沖突。

6、小結

作為民族體育用品業的領頭羊，李寧公司在歷經輝煌和變革后雖然重新在2015年扭虧為盈，但根據波特五力模型分析，仍然在內外部面臨較為激烈的競爭環境。為制定合理的發展戰略，進一步樹立品牌形象，提高銷量和利潤，李寧公司可以從供應模式、互聯網轉型、核心產品聚焦、成本控制、渠道管理等方面深入完善，希望李寧公司能夠全方面提升自身競爭力，與其他民族品牌共同促進中國體育用品業的發展。

[1]2015年李寧公司財務年報.香港證券交易所官方網,2016,3.

[2]盧茜.“變革復興計劃”背景下李寧營銷策略研究[D].上海:華東師范大學,2015.

[3]陳陽.從李寧“品牌重塑”看本土運動品牌的轉型策略[D].武漢:中南民族大學,2013.

[4]楊智.對中國體育用品行業發展的戰略分析——以李寧VS安踏為例[D].成都:西南財經大學,2013.

[5]楊丹.基于財務報表分析的“李寧”公司戰略轉型研究[D].內蒙古:內蒙古大學,2014.

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