“三全”青年員工培養發展模式

吳英姿 楊穎

摘要：國網上海浦東供電公司堅持“人才強企”戰略，以“加強人才培養、打造一流隊伍”為目標，積極推行基于職責、流程、制度、標準、考核“五位一體”的“三全”青年員工培養發展模式。模式涵蓋全融合培養機制、全周期管理、全方位考核，以此統籌公司發展、電網發展和員工發展，持續提升隊伍素質和企業素質。

關鍵詞：三全 五位一體 能力積分

一、引言

國網上海浦東供電公司在青年員工人才培訓開發過程中，采取因材施教、行之有效的手段和方法，運用課堂講授、案例分析、經驗交流、現場操作、實地觀摩、專家討論、網絡自學等方式，注重雙向交流和互動，建立起涵蓋全融合培養機制、全周期管理、全方位考核為一體的“三全”青年員工培養發展模式。

二、應用“三全”培養發展模式的意義

國網上海浦東供電公司承擔著上海浦東新區1210平方公里的供電服務，是國內負荷密度最高的地區。如何讓青年員工更積極地投入工作，提升履職能力，開發創新能力；如何結合浦東地區的重大項目搭建青年成才平臺，縮短青年員工成長的周期；這些都是是浦東公司亟需探索解決的問題。

三、主要做法

“三全”培養發展模式聚焦青年員工的“選、用、育、留”，由全融合培養機制、全周期管理、全方位考核三大部分組成。主要通過建立能力素質模型、推行“OFE”教學模式、實施“111”帶教模式，將傳統的“師徒帶教”等教學培訓方式與新興的“網絡大學”等教學方式相結合，建立“全融合培養機制”；通過定位五種不同的“職業錨”，員工自主選擇職稱技能，職員職級，職務等級三條職業發展通道，推行“全周期管理”； 通過制定和應用“能力積分”體系，建立青年員工選拔、使用、評價、培養的管理機制，實現“全方位考核”（ 見圖1）。

1.建立“全融合培養機制”

（1）建立青年員工能力素質模型

基于人力資源利用效率不斷優化的原則，根據行業性質及業務發展需要，比對職責、流程、制度、標準、考核“五位一體”《崗位手冊》中任職資格與員工的實際能力的差距，建立能力素質模型，明確員工能力需求。能力素質模型包括顯性能力與隱性能力，其中：顯性能力包括專業理論知識及專業技能，隱性能力包括核心能力素質與通用能力素質。針對員工能力素質模型設計相應的培訓類型，開發配套的培訓課程目錄及大綱，開展多種形式的員工培訓。鼓勵員工通過崗位競賽、技能競賽、任職資格與等級工培訓、職稱評定、后續學歷教育等方式來提高自身綜合素質和業務能力。

（2）推行“OFE”教學模式

結合浦東地區迪斯尼樂園、十平方公里配電自動化等一系列重點項目大力推行“OFE”教學模式，通過現場帶教（0n-spot）、制作模擬操作動畫演示（Flash）和“五位一體”網絡專欄結合網絡大學（E-learning）三個層次的教學推進理論與實際的結合。現場帶教過程中，結合“五位一體”建設成果，使用“五位一體”協同平臺中的“工作流程”和“崗位手冊”作為必備教材，有效發揮“五位一體”協同作用，打破條塊限制，運檢、營銷、建設、調度等專業交叉培養，使新員工人才資源在更大范圍內得到調配和整合。

（3）實施“111”帶教模式

根據新員工特點，嘗試“111”帶教機制，即“一個人、一個平臺、一年時間”，并在變電檢修一班試點。每個新員工進入班組后，班組長讓新員工學習、熟悉、應用“五位一體”平臺，新員工根據自身需求從“五位一體”中搜索相關的知識，改變學習態度，從“要我學”變成“我要學”，使學習更有針對性。一般給予新員工一年的時間，帶領青年新員工一起進行科技創新，將理論知識與工作實際相結合，使其能在一年后根據所學的資料在進行現場進行實際操作和技術創新。

2.推行“全周期管理”

根據五種不同的“職業錨”，青年員工可按需選擇職稱技能、職員職級、職務等級等三條不同的發展通道。形成“建立檔案—制定培養計劃—定期回顧—考核評價”的青年員工職業生涯全周期管理。

（1）開展職業傾向測驗

進行“霍蘭德職業偏好測評”，全面了解青年員工的職業興趣人格類型。根據測評結果給青年員工分別定位五種不同的“職業錨”（Career Anchor），即自主型職業錨、創業型職業錨、管理能力型職業錨、技術職能型職業錨、安全型職業錨，為青年員工職業規劃提供依據。

（2）確定職業發展通道

梳理細化覆蓋青年員工的職業生涯發展體系，建立起職稱技能，職員職級，職務等級三條職業發展通道，便于青年員工根據自身“職業錨”的特點，揚長避短，選擇最符合自己的職業生涯。

第一，職稱技能發展通道。根據崗位體系設置，編制青年員工職稱、技能發展通道關系，明確以專業技術職稱、任職資格認證、職業技能鑒定為主，競賽調考為輔的“三主一輔”新員工職稱、技能發展體系。特別是針對各技術崗位的工作特點及內容，制定相關崗位的前置崗位，為青年員工的發展明確方向。

第二，職員職級發展通道。按照“嚴格篩選、統一推進、程序完備、確保穩定”的原則，依據崗位類別和崗位（職務）等級，由高到低依次設置二至七級職員， 形成“層次劃分清晰、 職數設置合理、 任職資格明確、發展路徑通暢” 的職員職級序列。按照擇優選聘的原則，將績效表現好、能力素質強的優秀員工聘任到相應的職級，進一步激勵員工立足崗位成才。

第三，職務等級發展通道。在后備干部培養上重點關注35周歲以下的年輕同志，在提任干部時優先考慮年輕干部，積極開辟青年員工職務等級發展通道。細化后備干部選拔，通過部門公開遴選、職代會民主推薦、部門提名、個別訪談等多渠道選拔后備干部，綜合考量被推薦對象的工作業績、政治素質、群眾基礎、突出貢獻等因素。規范干部選拔任用，遵循干部管理的權限、原則和流程，堅持德才兼備、以德為先的用人標準。

（3）制定能力提升計劃

系統梳理員工的最高學歷、最高職稱、最高技能等級/任職資格記錄，制定青年員工個人能力提升三年計劃。明確青年員工在學歷、職稱、高技能等級/任職資格等方面的提升時間節點，便于青年員工知曉自身能力提升的重要節點，并為青年員工提供培訓所需的資源支持，確保員工及時提升自身能力素質，為公司的發展提供堅強的人才支撐。

3.實現“全方位考核”

從“經驗成長、素質提升、人才培養、創新與競賽、榮譽表彰”五方面著手，推行青年員工“能力積分”考核制度。通過能力積分，建立青年員工選拔、使用、評價、培養的考核管理機制。

（1）制定能力積分體系

根據國家電網公司、國網上海市電力公司能力的管理要求，結合“五位一體”協同機制中的任職資格，建立國網上海浦東供電公司能力積分體系（見圖2），通過能力積分是記錄員工在企業中各類反映其能力提升的積極向上的努力和表現，將員工成長與企業成長聯系在一起，使對員工的評價標準化、精確化、客觀化。

（2）應用能力積分體系

根據員工的積分類型，分別賦予不同的應用職能，其中榮譽積分作為評選專家人才、各類先進、榮譽稱號、崗位聘任的參考，積分不進行扣減；消費積分則用于崗位晉升、培訓機會等，兌現后積分進行扣減。

（3）構建能力積分考核流程

結合部門實際，分別測算各部門人員職稱、技能等級、學歷、任職資格等方面的提升值和目標值；在獲得專利、發表論文、創新成果、競賽調考、兼職培訓、榮譽表彰等方面也設定提升值和目標值。將能力積分與部門績效考核掛鉤，根據考核標準，在績效考核中對達標并且排名第一的部門予以績效加分，對未達標并且排名末位的部門扣分。

四、工作成效

公司在實施“三全”青年員工培養發展模式以來，成效顯著，可歸納為“四個有效提升”。

1.有效提升組織執行力

公司建立了統一的規章制度、技術標準、工作標準，規范各業務工作流程和崗位職責，有效消除部門之間、崗位之間的壁壘，促進相互間的溝通和團隊合作，同時公司針對大量專項工作采用項目化管理，建立跨職能的項目小組或臨時性組織機構協同攻堅，充分提高組織的執行力。

2.有效提升公司創新水平

公司近二年共獲得發明專利授權3項，實用新型專利授權20多項，申請專利20余項，獲得3次上海市科技進步獎、1次國家電網公司職工技術創新獎、3次上海市電力公司科技進步獎等。

3.有效提升公司服務水平

第三方調研機構滿意度測評結果顯示，公司滿意度呈上升趨勢，2015年達91.82。在政風行風測評、“12345”市民服務熱線績效考核、文明單位測評等過程中，公司已多年處于浦東公用事業行業的第一，尤其是連續14年獲得政風行風測評結果滿意度最高。

4.有效提升隊伍素質水平

公司歷年來培育出全國五一勞動獎章3名，省部級勞模5名，國家電網公司勞模1名，共有各類專家人才125人，占員工總數的11.01%。

作者簡介：吳英姿，國網上海市電力公司黨委委員，國網上海市電力公司浦東供電公司總理。楊穎，國網上海市電力公司浦東供電公司，人力資源部，副主任，郵箱clvn88@hotmail.com。