復盤順豐O2O：嘿客墜落

十幾億元的投入，近兩萬人的奮斗和委屈，如果悄無聲息被邊緣化，被刻意遺忘，甚是可惜。

本文作者段戰江先生曾是順豐嘿客的首席商業顧問。作者復盤順豐嘿客項目，并非要粗暴地批評或嘲笑，而是深入并系統地探討其失敗原因，給行業以更多的商業啟示。

毋庸置疑，嘿客的轉型只能用失敗二字來形容。

兩年的激進變革和商業冒險，外界其實一直并不看好，各種唱衰的聲音不絕于耳。但大多數批判聲音又只是基于商業常識或市場直覺的“霧里看花”。隱約感覺順豐病了，但是什么病，病得有多厲害，又為什么治不好等深層次的問題，卻講不清楚。

在順豐內部，對于嘿客的失敗，有多種意見和看法，但因為是老板王衛強力主導的項目，也只能心照不宣，諱莫如深，刻意避而不談罷了。

懸崖邊的嘿客

嘿客O2O項目的失敗，首先是財務上的失敗，用塌方式的“潰敗”來形容一點都不過分。

順豐上市公告顯示，2013-2015年，順豐分別虧損了1.26億元、6.14億元、8.66億元，三者相加有16.06億元。而虧損的原因，主要是因為嘿客自2014年開始集中鋪設線下門店所致。

一年時間，順豐員工從2014年末的138111人，降至2015年末的121882人，下降幅度為11.75%。其主要原因是，順豐將順豐電商、嘿客兩家子公司100%的股權轉讓，其員工不再屬于順豐控股自有員工。換句話講，有16229人被變相裁員。

另一組耐人尋味的數據是，順豐在出售商貿控股、順豐電商、嘿客100%股權時，轉讓價僅僅為10元、1元、1元，而評估公司對順豐電商和嘿客全部資產的評估是-525460.55元。

也就是說，兩年的時間里，十幾億元的投入，近兩萬人的努力，最后竟然賠光了，什么都沒留下：一沒留下固定資產，二沒鍛煉出優秀的隊伍，三沒探索出成熟的商業模式。最后，居然連教訓都沒總結出來，真可謂敗得一塌糊涂，輸得莫名其妙。

三大慘痛教訓

無論內部，還是外部，都有許多人說，順豐就不應該做嘿客。這種貌似聰明的分析，其實是非常淺薄的判斷。

首先，嘿客的戰略目標非常清晰，那就是快速搶占社區入口，同時化解“最后一公里”的物流難題；其次，王衛的決策邏輯也很靠譜，那就是利用順豐的整體物流優勢，打造一張“空網、地網、倉網、店網”四網合一的平臺級商業服務網絡。

遺憾的是，順豐從上至下，當然也包括王衛本人，都無法完全梳理好這四大網絡在戰略層面的內在關聯、協同節奏和創新邊界，從而導致一盤大棋被下得亂七八槽。

兩年的時間，無論是前期的“大躍進”，中期的“急剎車”，還是后期的“全剝離”，其實每一個環節的決策都談不上成功，也可以說非?？上АQ言之，順豐不是不應該做嘿客，而是不應該那樣做嘿客。現在這樣邊緣化處理嘿客也絕非明智之舉。

既然大方向是對的，為什么還會敗得那么慘呢？筆者認為順豐在嘿客項目上犯了三個致命的錯誤。

一是戰略混亂。坦率地講，順豐算是一家謙虛的公司，很清楚自己的短板。所以在戰略制定方面，一直很依賴“外腦”，譬如一些國際性的大咨詢公司，然而最大的坑就在這里。一個顯而易見的常識，就是近些年崛起的互聯網大佬和電商新貴，沒有一個是依靠傳統咨詢公司“出謀劃策”的。

順豐這個民營企業，多多少少有些草莽英雄的氣質。豐富的摸爬滾打實戰經驗和行業閱歷，使得整個高層對于戰略的理解頗是隨意，且對自己的直覺很是自信。對于“外腦”的建議，往往持有一種“不能不聽，也不能都聽”的中庸態度。

一邊是“外腦”無力幫助順豐管理層梳理一個清晰的戰略思路，更不懂如何制訂一個接地氣的商業模型和執行方案；一邊是順豐高層被所謂互聯網的新思想洗腦，癡迷于一些瘋狂的“極致”“跨界”“O2O”等大量似是而非的概念之中。上層理解的虛和外腦方案的空，使得嘿客整個管理團隊陷入迷亂之中。

二是管理失控。王衛曾做過深刻反思，認為團隊犯下許多低級的錯誤。一是太急，轉型太猛；二是順豐缺乏商業基因，對于新事物理解不到位，存在認知盲點。但這兩個理由用來解釋嘿客初創時期的混亂還行，可為什么兩多年的時間，經過多次調整依然亂得一塌糊涂呢？

嘿客管理最大的困境，一是沒找到合適的帥才，二是沒找到靠譜的相才。

先說帥才。嘿客在短短的兩年時間里，四次換帥。但因為都是內部老人，常是忠勇有余，能力不足，綜合素質遠遠無法匹配嘿客這個復雜的商業平臺。有人可能會覺得王衛臨陣換帥，犯了大忌。但在筆者看來，換誰都一樣。因為很大程度上，王衛都在越權指揮。他說關店就關店，他說擴充品類就擴充品類，而嘿客的主帥竟然也都乖乖地聽了……

再談相才。嘿客內部最缺的就是行政副總裁這樣的角色，要能說會寫，并擅長做內部溝通工作。幾千家門店，幾萬人隊伍，必須要靠流程辦事，憑制度管人，可嘿客至今也沒建立起一套規范的內部組織體系和管理制度。

三是創新困境。嘿客門店給大部分人最強烈的印象就是特別怪，四不像。這也真實反映了嘿客在創新方面的尷尬境地。雖說王衛有足夠的商業誠意和創新激情來打造一個全新的社區零售業態，可具體到如何操作上，往往會忽視商業本質和企業現實，陷入有錢人的任性和狂想中去。

嘿客社區O2O門店應該如何創新，就方法論而言，本應在不同地區，設立一批不同主題或業態的試驗門店，然后在政策和技術層面給予足夠的支持，在實戰中不斷迭代演化出接地氣的創新服務或產品?？蛇z憾的是，嘿客的創新一直停留在總部的高談闊論中。

大航空戰略破滅

復盤內容：

專注生鮮，做大食品領域的頂級物流服務商

嘿客最大的失敗就是戰略失敗，如果嘿客執行了正確的戰略，或許會是另一種可能。對于嘿客的戰略規劃，筆者一直堅持大航空、大平臺、大社區三大戰略聯動式布局。

先談大航空。2014年初，筆者曾建議順豐在未來兩年內再購買三十架自有全貨機，需要14億元左右。這樣到2015年年底，差不多就有53架自有全貨機了。后來進一步修正，建議到2017年年底，順豐自有貨機規模應達到100架，外包貨機30～50架，航空貨運量超過400萬噸?；灸繕司褪抢卫慰刂坪娇肇涍\市場，守住霸主地位，壟斷50%～60%以上的市場份額。

但航空貨運市場，順豐最大的競爭對手不是EMS或其他國營航空公司，而是其他快遞公司或平臺電商，它們遲早會以大手筆投入和超常規發展殺進來。順豐在這個領域只占據了“先發優勢”，沒必要盲目自大，更不能沾沾自喜。而順豐應對競爭的最好方法是一直領先。

這本是個常識性的競爭策略，根本就沒有討論的必要，更不應該有絲毫動搖?？蛇z憾的是，最該“冒進”的卻在“穩步推進”。2014年順豐僅購入4架飛機，2015年購入8架，2016年4月又購入4架，目前一共才有30架自有全貨機，不到原計劃的一半。

可對比的是，發力僅僅半年的圓通航空，一口氣就訂購了20架飛機。市場競爭就是這么殘酷而諷刺，此消彼長中，競爭對手被多估值了上百億元。而順豐不但將來至少會被吞噬10%以上的市場份額，本次上市估值也至少被低估了三分之一。

從順豐本次借殼上市的融資計劃中不難看出，順豐已經清醒過來，欲奮起直追，計劃投入27億元巨資在航空貨運項目上。但順豐已經錯過了最有利的發展時機，不是說追就能追上的。

攻克“最后一公里”

也許很多人搞不明白航空貨運與嘿客有什么關聯。當然大有關聯。如果順豐在航空貨運方面提前加大投入，那么就能將富余的航空運力調配出來。最理想的是每個月至少保證一架貨機專營生鮮，并最終在兩年內形成5～10架專營“生鮮直達”的貨運機隊。當然，冷鏈運輸和生鮮倉儲資源也必須完全從大網中剝離出來，至少是部分剝離，形成一個獨立、完整的生鮮物流服務網絡和生態系統。

這個內在的商業邏輯非常簡單，如何保證生鮮的“鮮”？自然是“快”。這幾年網絡上生鮮電商都愛自稱“產地直采”，但實際上絕大部分電商平臺和渠道商家都做不到，關鍵就是因為運力不匹配。但順豐應該有底氣做這件事。

以大閘蟹為例，每年近百億元的市場規模，就貨運業務而言，差不多80%的外銷運力由順豐完成。而在零售領域，通過嘿客的直銷體系銷售的，連1%的份額都不到。未來5年內，也可能10%或20%的份額都不到。而其他地方特產、高級水果、進口生鮮等情況也差不多如此。既然“最后一公里”的零售市場，嘿客用“二八法則”無力快速打破，也不具備競爭優勢，就不如先安心賺取“最前一公里”的錢，認真做好生鮮物流的供應鏈服務。

如果嘿客擁有一支生鮮貨運機隊，為各類平臺生鮮電商及傳統線下生鮮零售商提供產地直采、干線運輸、口岸海關檢疫、機場快速轉運等一條龍服務，同時配套大食品倉儲網絡服務和全程冷鏈配送服務，再加上幾千家社區店的廣告和直銷服務，那么嘿客這盤棋就非常容易被激活。一是嘿客擁有與其他生鮮平臺電商合作的優質籌碼，二是嘿客的獨特品牌勢能和商業模式能快速形成。

眾所周知，網絡上做高端生鮮的電商，最愛用“順豐空運”或“順豐包郵”來為品質背書。如果嘿客順勢而為，憑借順豐航空的規模、網絡、品牌三重優勢，加上傳統貨運業務的支撐優勢，先把“生鮮供應鏈”這個服務做強做大，那么當下無論跨境生鮮物流，還是國內特產爆品，嘿客都極有可能分得最大的一杯羹。

毫不夸張地說，沒快速放大這個具備良好基因的航空物流服務優勢，而是勉為其難、一廂情愿地建設四不像的O2O門店，是嘿客最失敗的戰略決策。這個違反基本商業常識和戰略邏輯的決策，從一開始就注定了嘿客必然慘敗的命運。當初嘿客上上下下，都天真地認為嘿客就應該是O2O，就應該專注做零售，他們的概念里做供應鏈服務就不是商業。

現如今，順豐把商業板塊完全剝離，從上市策略或財務角度講，貌似無可厚非，但在筆者看來，又是一大戰略敗筆。完全剝離順豐物流體系的嘿客，僅靠一張不成熟的社區門店網絡和一個瘸腿的順豐優選電商平臺，不但毫無商業生存價值，也毫無“錢”途。

大平臺戰略扭曲

復盤內容：

雙網合一，做最專業的平臺級食品供應服務商

首先，筆者極不贊成嘿客什么都賣，當然嘿客也真沒本事什么都能賣好。

可曾有一個階段，嘿客盲目前行，差不多有大半年的時間，瘋狂且不要命地進行品類擴張，最高峰時期 SKU竟已上萬。而當時后臺系統根本就不成熟，管理更是跟不上，其品類管理和商家管控也很混亂。

當初筆者曾一再強調要業務聚焦，單品突破，特別聲明在生鮮領域大有可為。理由有三：

一是從市場層面來看，生鮮食品是家庭生活必需品，需求穩定，黏性強，復購率高，利潤空間也大；

二是從競爭層面來講，唯有生鮮食品能放大順豐的航空優勢、冷鏈優勢，以及嘿客社區門店網絡優勢和順豐優選積累的經驗優勢，這本是順豐最應該放大和挖潛的競爭優勢，也是嘿客單品突破的最佳市場切入點；

三是從資源層面分析，就生產端而言，順豐可以借上萬個直營網點的區位優勢和人脈優勢，在全國范圍內建立豐富的直采基地；而在零售端，三十萬員工頻繁深入社區一線，可以快速完成渠道下沉和宣傳任務。

另外需要說明的是，順豐員工缺乏商業基因是不爭的事實，從“送貨”轉型為“賣貨”，至少是需要時間的。也就是說，從嘿客成立之初，就必須清醒地意識到，嘿客要扮演好兩個角色，做好兩個生意：一是2B，做其他生鮮電商平臺的冷鏈物流服務商和高端生鮮一級代理商；二是2C，做高端生鮮的社區直銷零售商。

要做好這兩大生意，首先必須將順豐優選和嘿客歸入一盤棋來統籌規劃。一個線上發力，一個線下互補，也本是順理成章的互補和融合。但順豐當時非要另起爐灶，獨立做一套嘿客系統，當然不出所料的混亂，最后磨蹭了一年才被迫整合，而且整合的套路也非常暴力，基本是以損失順豐優選的整個建制和精英團隊為代價。如今，這個“雙網合一”的大戰略除了“雙品牌”被執行外，其他的都執行得一塌糊涂。

無論是跨境生鮮物流，還是國內產地直采，順豐都有足夠的實力和資源搭建最具競爭力的服務平臺。正如“上帝的歸上帝，愷撒的歸愷撒”一樣，順豐賺取供應鏈服務的錢，電商或傳統零售商賺取營銷和渠道的錢，豈不兩全其美，皆大歡喜？

嘿客門店一端的業務，我也建議以2B為主。理由是嘿客的商業目標不是與社區傳統便利店或夫妻店競爭，而是壓縮或優化社區零售的供應鏈條，消滅部分三四級批發商，特別是部分呈壟斷性的品牌食品商，尤其容易整合。

譬如當初與加多寶合作，嘿客完全有可能成為其最大的一級代理商。模式很簡單，嘿客根本沒必要堅持2C的坐商模式，而是派門店業務員去掃街，每個門店輻射至少5個相鄰社區，尋求承接區內所有飯店、酒店和夫妻店的酒水飲料批發和配送一條龍業務。也就是說，順豐在“最后一公里”的服務滲透，是以點帶面，完成一張超級分銷服務網絡的布局，而不是以零售店的模式，與周邊的便利店直接展開競爭。

再講2C業務。無論線上，還是線下，順豐都應精選品類，聚焦用戶，在時令水果、進口生鮮、地方特產、好茶名飲等有強禮品屬性的品類方面多下功夫，做好商圈團購和社區直銷服務。

以每年熱銷的特色食品為例，無論是大閘蟹、粽子、月餅，還是車厘子、大櫻桃、茶葉等，順豐都掌控著這個行業最精準的數據鏈條。不但知道每年哪些品牌賣得好，什么地方銷得好，而且整個行業的銷售周期及平臺競爭數據，都可以通過物流數據推算得一清二楚。在這些細分領域，順豐完全可以憑借大數據優勢和閉環供應鏈優勢，輕易爭搶到10%以上的市場份額。

如果這一大平臺戰略被正確且有力地執行，那么利用嘿客這一商業服務平臺，實現業務翻番式增長，快速完成近百億元規模收入，并最終“再造一個順豐”根本就不在話下。需要特別指出的是，這個2B的商業大平臺一旦建成，順豐最擅長的2B金融業務才會有爆發式的增長，也必然水漲船高，具備更廣闊的成長想象空間?，F如今，順豐在快遞業務領域，通過銷售“順豐卡”來吸金，怎么看都是一個很沒想象力的事情。

最后需要說明的是，順豐要有效完成這個大平臺布局，還需要提前打好兩個基礎：

一是供應鏈條的大手筆整合。筆者曾強烈建議順豐與聯想進行深度戰略合作。聯想作為世界第一的PC供應商，具備絕對的跨洋航運逆向物流資源，以及遍布全世界的銷售網點和專業營銷團隊。如果再加上順豐的國內物流優勢和員工規模優勢，完全有可能打造國內第一進口食品的分銷平臺。當然，也不排除再加上中信集團旗下的大昌行，三強合作。

二是和強勢品牌合作，建立多行業的跨界聯盟。譬如與小米、魅族、華為等公司建立逆向物流（保修快遞+門店體驗+會員積分互換）協作服務平臺；與中糧、益海嘉里等建立糧油直供社區倉儲網絡；與加多寶、康師傅、農夫山泉等建立水飲直銷網絡……總之，大佬結盟，則天下無敵。

然而最遺憾的是，順豐什么都想自己干，只愿封閉在自己的小天地，結果正如大家當前看到的一樣。

大社區戰略流產

復盤內容：

極致物流，做最有競爭力的社區倉儲物流中心

對于嘿客的社區開店模式和節奏，筆者當時并不認可。但當筆者正式進駐嘿客時，已是2014年5月，近2000多家門店已基本完成裝修，而當時的目標是年內完成4 000家門店的布局。在當時商業模式不清晰、選址模型太粗糙的情況下，筆者建議緊急叫停，最終把目標直接降至2 500家。后來門店又進行關閉調整時，最后降至1 800多家。

在筆者看來，嘿客要在社區落地生根，其核心業務不應該是傳統的門店零售模式，而應該最大程度放大順豐的物流優勢，最大程度解決“最后一公里”的配送成本過高和配送不方便的問題。

早在2014年7月，筆者就曾提倡應大力發展智能柜，因為只有智能柜可以彌補嘿客的社區服務短板，形成一個真正有競爭力的網絡平臺和商業抓手。唯有將嘿客的店網，加上順豐的人網，再加上柜網，形成“三網合一”的社區網絡，嘿客的商業模式才算成立。可遺憾的是，一直拖到2015年6月，王衛才終于想明白了，聯合申通、韻達、中通、普洛斯，共同成立了“豐巢科技”。

豐巢的戰略本應也是嘿客的戰略定位，一是做物流領域的社區物流綜合服務商，二是做零售領域的社區O2O綜合服務平臺。但對于嘿客的社區定位和服務功能，筆者的戰略設想是打造前置性全新的社區微倉儲體系，由“（嘿客）店倉+（智能）柜倉+（大媽）家倉”組合成一張社區全覆蓋的服務網絡。

其中，店倉不是指在現有的嘿客門店基礎上改造升級，現有門店太小，改造空間太少，而且選址多不科學，遲早會被淘汰。筆者說的店倉，算是嘿客店的2.0升級版，即一種超級社區物流服務中心。簡單理解，就是把順豐、申通、韻達、中通等城市區域點部，合并成一個超級社區物流分揀中心和訂單池云處理中心。這樣不但能極大降低合作股東的城市分揀成本和人力成本，同時提升配送效率和服務體驗，更關鍵的是有冗余的空間改造成社區商業體驗中心，其商業進化邏輯如上圖所示。

智能柜倉，簡單理解就是把智能柜部分柜門改造成透明玻璃，這樣部分格子柜就兼具自動售貨機和廣告展示功能，甚至將來也有可能售賣藥品、生鮮、飲料等。

家倉，則更有意思些，就是把微倉進一步前置到消費者家門口。在條件成熟的社區，每個單元樓都可以精選一個大媽的家做臨時倉儲點和部分商品直銷中心。這些大媽同時也是兼職的推銷人員和服務人員。譬如年輕的單身姑娘從順豐優選采購了一只進口波士頓龍蝦，如果不會做，沒有關系，可寄送到樓下大媽家，由大媽代勞加工，這樣下班回家后就可以直接享受一頓美滋滋的大餐了。

總的說來，雖然豐巢科技繼承了嘿客的部分戰略試探功能，但筆者并不以為豐巢科技獨立是一件好事。正如把嘿客完全剝離一樣，正如順豐航空、冷鏈、倉儲依然各自為政一樣，本是要下一盤統籌發力的大棋，最后卻下得如此七零八落；本是相互依存，彼此借力，現如今卻又回歸保守。這樣的改革結局，說走回頭路都太過好聽，事實上是在自廢武功。

話說回來，順豐目前的內部管理架構和團隊素質能力也無法駕馭這樣的大棋局。所以現在這樣回歸主業，專注物流，絕大部分人可能會松一口氣，因為會省不少心。或許大家都覺得不折騰挺好，只是可惜了這十幾億元的學費。

而在大創新、大整合、大洗牌的汪洋時代大潮洶涌下，寂寞且焦慮的王衛或許只能扼腕嘆息?？v是再雄厚的家底，縱是再優質的資源，縱是再利好的風口，就這樣在不斷自我矮化中，眼睜睜地看著一個有潛力成為更偉大的企業，淪入平庸的宿命漩渦之中。