優秀員工要離職

劉潤

“鐵打的營盤流水的兵”，這或許是軍隊常態，但一定不是企業的常態。員工跳槽、離職的背后，不是因為“忠誠度”的缺失，而是員工和企業對利益共同體和事業共同體產生了認知分歧。

企業所有的戰略，最終都要通過人來實施。沒有優秀的員工，企業的一切愿景都是空談。有些企業甚至將優秀人才的選拔上升到企業的戰略高度。然而，現代的人力資源管理體系已經被發展得復雜無比，除了傳統的職能和模塊，企業還會引入各種考核人才的機制。

原以為可以幫助人才更好成長的體系，卻正在“殺死”企業最優秀的員工，而兇手就是公司的人力資源部。在幫助很多企業轉型時，我發現，很多公司的人力資源部，正在“勸說”他們最優秀的員工，盡快離開公司。而對于優秀員工的流失，大部分企業都將罪名扣在員工身上，認為這是因為員工對企業不夠忠誠。事實上，不是員工不夠忠誠，而是企業沒有反思員工為什么離職，也沒有認清員工與企業的關系。

大變革時代，外部環境瞬息變幻，企業在抬頭奔跑的時候，也應該回頭看看推動企業前進的員工們，他們有沒有和你站在同一個共同體內。

我們為什么要離職？

要弄清這個問題，我們要先從復雜的人資體系說起。大多數成熟公司的人力資源架構，都由“職位”和“級別”雙系統構成，類似于軍隊的職務（如司令）和軍銜（如上將）的體系。職務、軍銜有緊密關聯，但都不一一對應。軍銜是少尉的軍官，幾乎不可能做司令。而在一些大企業的人力資源架構中也有一個這樣的規定：不到某個級別，不可以擔任總監或以上職位。為了謀求更高的職位，員工需要一直在這套雙系統中打怪升級。我們把這套系統稱為職業生涯管理。

在越成熟、越大的公司中，這套系統就越復雜。比如，有些公司在“職位”“級別”之外，還引入了“帶寬”的概念，就是每一個“級別”可以對應的薪水浮動空間。下一級別的頂部和上一級別的底部，員工可以拿到的薪水，通常有20%左右的浮動空間。

這樣的設計，其實是給漲薪不升職留下了操作空間。很多求職者也許不知道，自己的薪水和職位雖然有關系，但本質上是由“級別”決定的。如果入職時只關心薪水，不問一下級別，那在未來，你的老板和人力資源部，會把你的薪水放在低級別的頂部，而不是高級別的底部，這將可能耽誤你1～2年的晉升時間。

有的上市公司在“職位”“級別”“帶寬”之外，還會引入“股票級別”。它們用“股票級別”來定義員工的“潛力”，用來激勵有潛力的員工。

在這套基于指標體系的“職業生涯管理”系統中，成熟公司通常是以時間軸為升級周期，每年一次大升級，半年一次小升級。然后根據總共的玩家數，按比例發放總額確定的獎賞，讓大家爭搶。這套管理體系看似非常成熟，邏輯極度自洽，但卻有一個重要的前提條件——內部的確定性必須由外部的確定性支持；同時，內部的機會必須比外部的機會多。

隨著時代的改變，外部環境也發生了重大的變化。曾經被看似“完美的系統”立刻變成了掣肘企業的枷鎖。我們設想一下，一個級別是7級的優秀員工，很想要升到13級（總監的最低級別），怎么辦？

在過去，他只有打怪升級。按照平均打怪的速度（2年升一級），要12年才能升到總監。就算他極其優秀，每年升一級，也要6年。但在今天，外部環境變化開始比內部快，他最優的選擇將會是辭職。

辭職之后，他很快就能找到另一家優秀的公司。即使做一樣的工作，薪水至少能漲30%，級別升一到兩級。在這個快速變化的世界，很多公司都用金錢來換取時間。于是，通過跳槽，他節省了1年的無效打怪時間。

兩年之后，他經驗更加豐富，然后再次跳槽，級別又升兩級。此時，他發現原公司的總監職位在招人，前來應聘。原公司人力資源部發現他的市場價格、經驗豐富度、級別等都符合總監職位的要求，又更熟悉本公司的業務，很有可能就會將職位給了他。這樣算下來，他花了4年時間，三次跳槽，就做到了曾經夢寐以求的總監之位，但相比之前省了8年時間。

辨證看待員工忠誠度

在大變革時代，僵化的人力資源制度，正在培養、強化職場中優秀人才一個“潛規則”：合理跳槽，是比內部升職更有效的職場晉升策略。

這時，有很多企業家可能會想，這樣的員工即使再優秀，但他對企業不夠忠誠，離開也好。這些企業把“員工忠誠度”看得很重，認為這是一種企業文化，甚至是員工的一種品質。其實，“忠誠”只是企業的實力和企業家的魅力，在員工心目中的一個投射，一種結果。員工忠誠度可以看成是衡量企業、企業家是否做得足夠好的一把尺子，但絕對不是對員工提要求的一把刀子。

所以，企業“要求”員工忠誠，就顯得很奇怪了，這就相當于要求員工必須認同、贊揚、擁護自己。這是一種典型的本末倒置。實際上，你只能要求自己做得足夠好，來贏得員工的認同、贊揚、擁護，甚至忠誠。

在過去，我們之所以能夠用“打怪升級”式的科層結構、員工忠誠度文化這樣復雜的架構，來獲得穩定性，主要有兩個原因：

第一，外部很穩定，沒有特別誘人的機會，讓你可以用跳槽去實現升級；

第二，企業足夠優秀，比如微軟、谷歌。不管是待遇，還是光環，都是全世界優秀人才夢寐以求的地方。

過去的系統結構要求的是穩定，為了維持這樣的穩定，公司就會采取一些措施。比如，有些大到一定程度的公司，發現員工可以在不同的部門之間轉崗，就和跳槽一樣。為了減少這樣的情況，公司會規定，轉崗必須由前一個部門的領導批準，并且不允許因為轉崗而加工資，即使新職位的待遇水平本身更高。還有一些公司，發現員工升得有點快，他們就會想方設法放慢這個速度。比如，在總監之前增設副總監、第一副總監的職位，以此增加員工升級的時間，控制系統的平均升級速度，維持系統的穩定性，同時還要求員工對這個游戲“忠誠”。

如今世界變了，外部出現了很多非常性感的新游戲、新系統。這時候，你再用系統的“穩定性”來要求員工“忠誠”，就會變得非常不合時宜。

作為一個企業家，企業的商業“架構師”，面對員工的離開，你需要做的并不是埋怨員工不夠忠誠，而是需要反思，員工忠誠度的本質是什么；我們該如何辨證地去看待員工與企業的關系；他們為什么會走，又為什么愿意留。

員工和企業的關系

從商業本質上來看，員工與企業家是合伙關系，企業是這個合伙關系的共同體。這種共同體有三種形態：利益共同體、事業共同體、命運共同體。一個優秀的員工會留在你的公司，必然是因為這三個原因之一，但企業不能把這三個中的任何一個幻想成是“因為對你忠誠”。

識別合伙關系

什么是利益共同體？簡單來說就是，員工是來賺錢的，員工通過幫公司賺錢來獲得自己應得的部分。但如果員工努力了，公司也不賺錢，那大家就不是最合適的利益共同體，企業可以另請能幫忙賺錢的“高明”，員工也可以去能將自己的價值兌現成貨幣的地方。

然而，優秀的員工通常并不甘于此。他們明白，短期利益和長期利益之間，必須有一個取舍；風險大小和收益多少之間，必須有一個平衡。我們不能永遠勞動一天就賺一天的錢，必須要選一個領域，甚至在一家公司深扎下去，犧牲掉本來應得的短期收益，獲取可能有風險的、長期的更大回報。這項投資就叫做事業。這種合伙關系就叫事業共同體。這里的長期收益不只是金錢，還包括名譽、人脈，以及持續勞動的貨幣兌現。

在這里，我想問一個問題：你希望自己的企業是一個利益共同體，還是事業共同體？而員工是期待在利益共同體里工作，還是事業共同體呢？

很多企業家都會立刻回答，我的企業是“事業共同體”。

利益共同體和事業共同體最大的差別就是“愿望、風險、利益”這三者之間的排序。如果一個員工發自內心地向往你所描繪的愿景，并堅信通過一起努力就可以實現這個愿景，最終獲得巨大的利益時，他將可能擁有巨大的“愿望”，成為“風險”偏好者，愿意犧牲自己的短期“利益”，與企業形成“事業共同體”。但如果他不相信，他就會在行為上優先選擇短期“利益”，規避中長期的個人“風險”，而且會告訴你，他在“愿望”上對企業深信不疑，但同時默默地計算外部一切職位的機會成本。

利益共同體和事業共同體，是短期與長期、風險與收益之間的一個選擇。這個選擇是基于對公司未來，以及公司未來與自己收益之間的關系的信仰。今天我們看到的跳槽、淘汰、忠誠度等問題，幾乎都是出自員工和企業，對利益共同體和事業共同體之間的認知分歧。

從利益關系到事業合伙人

為了能夠更清晰地認識員工與企業的關系，我們把員工對企業的期待，以及企業對員工期待的不同，用兩個維度、四個象限來表現（如圖所示）。

在第一象限（創業困境）里，企業有偉大的愿景，希望改變世界。但不幸的是，這時候，企業招來很多能力雖然很強，但并不是真的相信企業有詩和遠方，也不愿意為這個遠方承擔風險的員工。這些員工都希望靠自己的能力“短期兌現”，與企業保持“利益共同體” 的關系，員工與企業之間的愿景嚴重不匹配。這種情況通常會出現在創業型企業中。

在第三象限（轉型困境）里，很多員工，尤其是優秀的員工，都期待擁有或者參與偉大的事業。但已經成功的傳統企業家，只會繼續在原來的賽道上賺錢。賺到了就給員工分一些，沒賺到也不會埋怨員工，但員工的錢分少了也不能怨企業。如果這家企業是時代的寵兒，一切都還好。否則，一旦外部環境變了，這家企業的愿景、戰略、組織都跟不上時代的變化了，這個象限的企業就會很糾結。既得利益還沒有完全消失，但優秀的員工已經不看好公司的未來了。即使再試圖用“忠誠度”和“企業文化”來挽留，優秀員工也會以自己的“事業”為重，拋棄企業。這也是目前大多數轉型中企業的真實寫照。

身處第三象限的企業，只有找到自己新的愿景，并讓員工發自內心地相信這個愿景，他們才會把自己的優先級，為這家企業重新調整為“愿望、風險、利益”，并和企業一起，進入到第二象限，也就是以事業驅動的共同體。

我舉個例子。

前段時間，我拜訪了一個美少女天團“SNH48”的創始人王子杰。這個天團有160多名美少女成員，在最近兩年迅速躥紅。我對他們的組織形態很感興趣，于是問這位創始人：“你是怎么從第三象限（傳統的明星經紀公司）走到第二象限（明星創業平臺）的？”他說：“我給了每一個努力奮斗的美少女更大的平臺。”SNH48每周都有劇場演出，參加各種通告，出唱片，演電影。王子杰把一場表演里，哪一個女孩子站在舞臺中間以及誰可以出演電影等，都交給粉絲來投票決定。越努力的女孩子，粉絲們越喜歡，那她就會越有機會。SNH48和每一個美少女，就是“事業合伙人”。

怎樣成為命運共同體？

第二象限（事業驅動）就是張瑞敏說的“沒有成功的企業，只有時代的企業”中的“時代的企業”。員工和企業都愿意為了時代的機遇，可能帶來的巨大中長期利益，而放棄部分短期利益，共同承擔風險，共同奮斗。

很多企業家都希望把自己的企業帶入第二象限，但如何判斷你是真的在第二象限，還是自以為是的呢？這里有一個簡單的標準。

對于你的員工，你只需要問一個問題：我打算給你降薪50%，然后任命你去負責某個項目，如果做成了，你可以享受500%的收益，你愿意嗎？對于你自己，你只需要回答員工一個問題：老板，我打算自己降薪50%，申請負責某個項目，如果做成了，我要500%的收益，可以嗎？

如果你們倆一拍即合，那你們都在第二象限（事業驅動）。如果員工回答“不行”，你們在第三象限（轉型困境）；如果老板回答“不行”，你們在第一象限（創業困境）。

處于這兩個困境的企業，大多都是因為缺乏真正的“領導力”。如果你找不到 “領導力”，就只能退回到第四象限（利益驅動）。處于這個狀態的企業就必須接受一個現實：找只為錢而工作的員工，用最合適的短期利益刺激他們。

有的企業家很糾結，明明和員工是“利益共同體”關系，卻為了降低員工流動率，假裝自己是“事業共同體”，說一些讓員工無法相信的話，試圖招到一些為夢想工作的人，然后要求他們付出忠誠。這將會把自己放在非常尷尬的位置上。雖然第二象限很令人向往，但不一定是所有企業唯一正確的出路。事實上，第四象限才是不少企業最后的歸宿。

那命運共同體呢？

成為利益共同體的基礎是：你們有共同的短期利益；成為事業共同體的基礎是：你們有長期的共同利益；成為命運共同體的基礎是：你們有共同不能失去的東西。

如果把上面的問題修改一下：我打算給你降薪50%，你再從家里掏出500萬元投進來，然后去負責這個項目。如果做成了，你可以享受5 000%的收益。你愿意嗎？如果愿意，說明你是真的看好這個企業的未來，愿意賭上自己的身家。這時，你和企業有了共同不能失去的東西，就和企業成為了真正的命運共同體。

歸根結底，員工與企業，誰也不需要對誰忠誠。員工離職，企業犯不上以“忠誠度”來考量，而更應該思考如何把與員工的“利益”關系上升到“事業”合伙人。