尋找組織轉型密碼

編者按

海爾的激進變革全球矚目。

作為中國制造業最輝煌時期的標桿，海爾的轉型從一開始就不只是海爾自身的個體實踐，從行業層面來講，它代表了中國實體經濟轉型的一種方向探索，具有強烈的樣本和示范意義。

如何定義未來？如何變革重生？從2013年，張瑞敏啟動了“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的“三化”改革。海爾組織結構被徹底重構，打破金字塔式的科層制結構，取而代之的是由平臺主、小微主、創客構成的網絡化結構。

張瑞敏眼中的互聯網商業世界究竟是什么？他的變革究竟是要建立一個什么樣的組織？商界企業研究院首席顧問穆勝從2008年就開始關注海爾，經歷與記錄了海爾轉型過程中的許多關鍵節點。經過與張瑞敏的多次深度交流，逐漸探尋到了海爾組織轉型的脈絡。

我一直喜歡跟蹤大型企業的轉型歷程，如海爾、蘇寧、中興……不僅在于這些企業引人注目，更在于他們的“樣本意義”。一家“小而美”的企業或許有自己獨特的成功因素，但這些因素有可能只是偶然，不能形成模式。研究管理，一定要有模式，只有能夠被總結為模式的案例才有好管理。否則，就只是現象或偶然，不能被推而廣之。所以，我才走進了這些大企業。他們能夠帶領幾萬、十幾萬的員工轉型，必然是探索出了一條行之有效的“模式”路線。

一直以來，組織模式（Organization Pattern）的變更都是一個系統工程，而系統是由要素組成，優秀的模式必然有些不同于傳統的若干要素。這是組織轉型的關鍵，我們可以將其稱之為—組織轉型密碼。

那么，如果我們能夠找到這些密碼，是不是就可以幫助更多在組織轉型中糾結的企業呢？

探尋海爾轉型的樣本意義

尋找組織轉型的密碼，海爾是一個繞不過去的樣本，原因有兩點。

第一，變革頻繁。從1998年開始，海爾就開始思考如何將市場機制引入科層。在近20年的時間里，海爾起碼經歷了4次以上的大型組織變革。

第二，變革徹底。在國內，敢于宣稱要徹底打破科層制的，恐怕也只有海爾了。不管這個設想能不能實現，能有這樣的勇氣，也是值得尊重的。從2008年開始，我就開始跟蹤這個案例。在這段時間里，我看到了海爾一次又一次地向科層制發起進攻，每次都高舉高打，讓人驚嘆其改革力度與決心之時，也有些擔憂其效果。

在海爾這一路的轉型變革期間，業績一直保持著穩步增長。從2015年開始“人單合一雙贏”模式的改革，海爾年營收復合增長率6%，年利潤復合增長率30%，在激烈競爭的家電行業闖出了一條適合自身發展的路徑。

這也是海爾在探索自己組織轉型的密碼。當互聯網時代來臨，海爾在組織轉型的道路上也走得更加堅定，越來越得心應手，似乎也越來越接近那些密碼。在過去的兩年里，我頻繁進入海爾調研，希望抓取到一手的新鮮實踐。

有意思的是，感興趣的不只我一人，凱文·凱利、克里斯·安德森、杰里米·里夫金等趨勢大師，加里·哈默、羅伯特·卡普蘭、野中郁次郎等學術巨匠，都來到了青島，探尋這個“改革的勇者”。

在這里，我與野中郁次郎、加里·哈默等人深度暢談；在哈佛商學院，我則與羅伯特·卡普蘭、約翰·科特也有過交流。我發現，無論在學界還是商界，無論是哪個學科的學者，都認為“海爾是正在發生的未來”，都為發現了這個敢于革自己命的“奇葩”而感到驚喜。

海爾正在用自己實踐的腳步丈量理論的邊界。

“人單合一”背后的密碼本

事實上，到如今，海爾的“人單合一雙贏”模式已經用自己的方式，揭示了組織轉型的若干密碼。我相信，無論海爾是不是未來，但組織未來的形態里，一定會有這些元素。在這個飽含不確定性的年代，實踐者不止海爾，優秀的企業都在進化。

并聯

科層制里，研發、供應鏈、生產、市場、銷售等模塊被串聯起來，只有銷售能夠接觸到用戶，感覺到市場的壓力。于是，他們變成了“做生意的”，而其他則是“后臺部門”。對于財務、人力、戰略、法務等部門，更是被定位為“后勤部門”。大家各司其職，埋頭趕路，不管效果。

海爾曾經設想讓內部供應鏈變成市場鏈，在流程再造的基礎上，讓上下游用SST（索償、索賠、跳閘）的原則進行交易，讓下游充當最苛刻的考核者，這個案例也進入了哈佛商學院的教學案例庫。

但事實上，他們發現這樣的模式還不夠。內部的市場可以形成，但由于下游不可能找到外部的“完美替代者”，上游即使服務有問題，也不可能被淘汰，自然就沒有市場化的動力。有時，上游一句話還能把下游堵住，“你說我的東西有問題，有什么問題？不都是按你的要求做的嗎？”

于是，所有環節都認為自己沒問題，開始埋怨銷售不力。

海爾發現，只有“并聯”才能解決問題，所有的價值創造模塊都并聯到一起（包括人力、財務等），共同面對用戶，用戶付錢，大家一起分，用戶不付錢，大家一起虧。有意思的是，這就逼得研發等后臺部門去交互用戶，也逼得人力資源等部門去學習業務、討論商業模式。事實上，只有這樣才能把所有人的利益綁定一致，確保人人都為自己打工。

用戶付薪

科層制有一個最大的問題，就是薪酬的源頭（簡稱“薪源”）不一致。每個人的薪源都是自己的領導，該付給誰，不該付給誰，該付多少，標準不統一，都是模糊的KPI或MBO考核基礎上領導的一句話。海爾發現，即使變成了市場鏈之后，薪源依然不統一，由于缺乏外部競爭者的比較，下游的內部采購者也無法給上游精準定價。大家各自都有道理，最終就變成了糊涂官司。

于是，海爾提出要打造“用戶付薪平臺”。所有人獲取薪酬的標準很簡單，總的薪酬包就是用戶的支付，參與者的薪酬包就是按各自工作的價值在終端產品中的比例衡量，類似于占股。總結起來就是一句話—用戶付錢，就按照合同約定分錢。這實際上解決了定價帶來的龐大交易成本問題。由此，企業內部也可以市場化。

風控

不少企業都在做經營體，即把部門變成模擬公司，下放三權（財權、人權、事權），但鮮有成功者。其原因在于，當企業把部門變成了模擬公司之后，企業變成了單純的財務投資者，經營體能否成功，完全取決于經營者的表現。如果等到看到糟糕的財務報表，已經為時已晚，而企業對此完全沒有風險控制。

面對這種情況，海爾的解決方案就是，在每一個階段都為創客及小微（更加具有自主權的經營體）設計獨特的激勵方案，確保激勵相容。

在初生期，創客拿基本酬（生活費），比原來在職時的薪酬大大降低了；在成長期，創客拿“基本酬+對賭酬”，對賭酬來自每個階段對于業績的貢獻；在成熟期，創客可以投錢占銀股，在基本酬、對賭酬之外獲取超利分享；在外部資本進入后，創客的股份則變成“實股”，真正成為事業的主人。

也就是說，在每個階段，創客都有風險，海爾也有風險，大家都必須努力，不然誰都沒有利益。然而，一旦出現對賭業績不能達到，小微則會散去，新的創客會“搶入”小微。單不能變，但人可以變，實在不行，就用“高酬”引來“高人”做“高單”。

對賭

在科層制里，經營是領導的事情，員工只是接受管理。經營的風險由領導承擔，而員工則負責完成管理上規定自己完成的動作。經營的結果體現在財報上，而管理的結果則用“MBO+KPI”來衡量，前者清晰明了，但后者相當模糊。如此一來，員工自然不會去關心企業的經營業績，以至于好多老板埋怨自己太辛苦，“扛”起了整個企業。

于是，海爾讓負責交互用戶的小微與平臺風控部門（稱為“三自”，即自創業、自組織、自驅動）簽訂對賭協議，達到要求后才能獲得“薪酬包”。而后，用戶小微與供應鏈、研發、設計、生產等節點小微簽訂對賭協議，將風險進行轉嫁，他們也必須達到要求才能獲得“薪酬包”。如此一來，所有人的身上背負的都不是模糊的KPI，而是關鍵的成果。這些關鍵的成果共同組成了小微生態圈的經營結果，而且是強關聯。

戰略損益

科層制的另一個問題是，它完全是指向股東利益的，反映在損益計量方式上就是計量表內收益。但是，傳統財報并不是對于企業價值的精準計量。例如，海爾在進入美國市場的時候就面臨著美國渠道商要求他們做定牌（代工）的誘惑，對方承諾可以支付更高的酬勞，但張瑞敏堅決拒絕了，因為放棄品牌的結果就是放棄大量戰略價值（表外收益）。

進入互聯網時代，海爾更加重視用戶資產，提出不能把商品賣給無名無姓的消費者，而一定要賣給有名有姓的用戶。他們要的是謀求平臺層面而不是商品層面的競爭，這顯然是關注到了戰略損益。

在互聯網時代，只有生態才能永續，所以，企業還要把損益的視野放到整個生態層面。如果不計量用戶資產，不計量生態收益，對于企業價值的評估就會出現偏差。當前，海爾已經自主研發了戰略損益表、二維點陣、共贏增值表、顧客價值表等工具，有效地計量了各個維度的戰略損益。這成為他們控制小微經營風險的基礎，既不至于因為短視，而忽略了企業的長期收益，又不至于陷入情懷，忽略了當下事關生存的短期收益。

信息化

未來的組織模式一定不是樸素的網絡化組織，而一定是建立在互聯網信息基礎之上的網絡化組織，我將其稱為“云組織”。原因很簡單，只有這種高度信息化的組織，才能夠確保網絡上的每一個節點都可以自由連接，并對接用戶需求。形象一點說，就是把所有的資源都放在云端，隨需調用，充分共享。

目前，很多企業還做不到這一點，一旦開始組織變革，他們就會發現新增了很多表格、流程、標準。而企業應該知道，每增加一個簽字就增加了一份成本，每增加一個表格就增加了一組成本。反之，如果企業放棄這些程序性的事務，又會陷入徹底失控的狀態，對于大型企業更是如此。

對于這一點，海爾的信息化早就走在了前面，內部基本上可以實現“零簽字”，所有的流程都是基于線上的系統，這是他們轉型的前提。舉例來說，他們在內部用“搶單”的模式把財務的某些功能模塊進行了改造（類似于游戲里“搶菜”），把財務的功能放到云端，結果，最初配置的64人變成了3人，而且處理速度更快了。

平權

張瑞敏認為，傳統企業轉型很難，最大的問題在于老板對于權力的迷戀。這點我高度同意，盡管幾乎所有的老板在互聯網時代的倒逼下，都做出了想要轉型的姿態，但他們的內心依然沒有把員工當作平等的人。他們打造創客平臺，不是為了釋放員工的潛力，讓員工實現自我，而是為了利用員工的潛力，讓員工幫助自己實現經濟利益。千萬別小看了這兩種心態帶來的不同，沒有平權心態的老板，不可能打造出創客平臺，員工從種種細節中也可以發現老板究竟是不是在放權，進而會決定自己是要轉型創客，還是安安穩穩地做員工。那種放權之后當作恩賜，放權以后還不放心，放權以后不放利的人，都做不了組織轉型的舵手。

在我看來，張瑞敏是一位具有平權心態的企業家。他信奉康德的名言“人是目的”。他強調“企業即人，管理即借力”。這些不是口號，在他的管理實踐中是一以貫之的理念。正是有這樣的平權心態，才有今天的海爾。