封閉組織過時了

“人單合一”的套路與打法

“人單合一”從海爾提出到現在已經十年了，現在已經進入2.0階段。“人”就是員工，“單”就是用戶，“人單合一”就是把員工和用戶連到一起。

穆勝：

海爾之所以能夠把“人單合一雙贏”的理念落地，在于你們有一套工具體系，從戰略分析到績效計量幾乎都是新的模型工具。讓我們回到對于工具的討論，海爾這種以用戶為起點的商業邏輯為何非要用新的模型來分析？

張瑞敏：

這個時代，傳統的財務報表關注資產、負債、收入、成本、費用、現金流，這些維度并不能說明企業的狀況。

舉例來說，一個企業稍微調整壓貨押款的策略，就可能讓財報發生很大的變化，但企業還是那個企業，并沒有發生多大的變化。這有點像一個人在跑步機上跑，數字顯示他已經跑了很遠了，但實際上他還在原地。

再比如，海爾以前走出國門時，曾經有國外經銷商要求我們把產品提供給他們，他們貼牌出售，可以給我們更多的采購和更大的利潤空間。當時我就堅決回絕了，那相當于在出售企業的未來。沒有品牌，我們就沒有用戶，最終只會失去企業的價值。如果我們答應他們，財報肯定會很好看，但實際上企業的價值卻是在降低的。

所以，我們需要一種新的計量標準，能夠計量企業真正的價值，就像能夠顯示一個人究竟走了多遠。現在，我們的共贏增量表就是在這樣一個方向上做探索。目前，我們已經把這張表交給美國會計學會，他們已經開始了研究，并且表示出驚喜，他們說：“我們一直在找這樣一個工具”。

穆勝：

互聯網時代對于企業的估值分為三大部分：第一是用戶價值；第二是資源價值，如樂視主張的云生態；第三是運營價值，也就是連接供需變現出商業結果的能力。但這些估值方式更多是停留在天使或VC的經驗層面，海爾的共贏增值表對這三者都是有計量的，而且開始把這種計量標準化，這是非常有意義的。

例如，你們計量生態收益，就是計量云端究竟有多豐富（資源價值），這種豐富的云生態能夠多大程度上變現為現實收益（運營價值）。如果有項目在這一欄是空的，那么，顯然他們還只是賣硬件的境界，這種項目的估值是大大小于賣云端，也就是有生態收益的項目的。

不僅是在企業價值計量的問題上需要采用新的工具，你們用“用戶付薪”和“并聯”來重塑組織，完全把市場機制引入了科層制。這樣一來，傳統評價績效的工具（對你們來說）似乎也失去了意義，如平衡記分卡。

張瑞敏：

我們曾經在2005年左右花大價錢邀請過IBM來為我們做咨詢，引入平衡記分卡。但是，在2008年左右，我們就放棄了這一工具。

事實上，平衡記分卡也被國內不少企業運用過，但成功的案例并不多見。總結起來，平衡記分卡是“數、機、人”，用“機制”（流程）連接“人”（員工成長與發展）和“數”（財務、客戶維度）。這種連接中，流程是關鍵，但過于關注流程本身并不能產生財務和客戶層面的績效，流程本身并不是目的。

我們也曾經按部就班地做了流程再造1 000天，希望能夠有所突破。后來發現離開了用戶這個起點，流程就失去了意義，而人的成長更不可能通過流程轉化為財務和客戶層面的績效。

舉例來說，在醫院病人需要先去診病，再去劃價，再去拿藥，再去治療。其實，從用戶的角度看，他最希望能夠找到一個地方，直接獲得全方位的服務。這就是關注流程本身和關注用戶的不同。

穆勝：

贊同。我曾經在很多我提供咨詢服務的企業內嘗試過推行平衡記分卡，這個模型的邏輯是很強勁的，但一旦運用起來，就很大程度上需要依靠運用者本身的商業感覺去詮釋，否則就可能出現流程本身沒有問題，但連接不上“兩頭”的情況。再加上，用戶需求快速迭代，固化的流程很難支撐企業持續成長。

科層制度

企業內部形成的一種上下級之間控制與被控制的關系，特點是縱向命令、集中決策、人為設計、分層治理。在企業中，科層組織從高層到低層構成一個權力序列，最高權力來自企業的資本所有權，下級的權力由上級逐級委托，系統內的權力自上而下逐級遞減，高層控制低層。