KPI是把雙刃劍

KPI被當成了管理的控制手段

KPI變得越來越多，但企業的績效并沒有變得越來越好。

穆勝：

平衡積分卡后面又發展出了針對員工成長層面的“員工積分卡”，針對人力資源管理層面的“人力資源積分卡”，這三張卡形成了“三部曲”，似乎是要量化出從組織能力到財務績效的全過程。于是，KPI變得越來越多，但企業的績效并沒有變得越來越好。

張瑞敏：

在科層制內，基于復雜的戰略框架形成了若干的KPI，而后KPI被當成了管理的控制手段。但是，當我們考核KPI時就會發現，下面永遠都是報喜不報憂，即使完成了一堆數字，也沒有辦法真正提升企業為用戶創造的價值。

穆勝：

一來是因為這些KPI不是基于用戶需求產生的，相對僵化，而用戶需求相對變化；二來是因為上下級之間的信息不對稱，下級總有辦法對付你，要么就是不給上報關鍵的KPI，要么就是KPI正確但數據有問題，要么就是KPI和數據都沒問題，說客觀條件不好。即使KPI指向用戶需求，考核也落實不下去。

張瑞敏：

KPI不是不好，而是只適應大量生產時代（Mass Production），如IBM在大型機和PC時代，他們需要盡快生產出貨品，推到銷售終端。這個時候，市場需求是相當旺盛的，廠家異常強勢。

所以，這時的KPI是很好的模式，能夠確保大家步伐一致，盡快實現收款和分配。出貨量大，而且利潤豐厚，企業也沒有了危機感，大家都活得很舒適，沒有人會去思考這種組織有什么問題。

于是，掙錢多的時候，大家一起樂，不掙錢的時候，誰都沒有責任。現在是大規模定制的時代，必須以用戶為中心，KPI考核不能確保找到市場，更不能確保定制實現，就開始失去了意義。

穆勝：

互聯網時代，用戶需求已經是長尾分布、千人千面、快速迭代、無限極致……再也沒有一塊能夠用標準品滿足的大市場，只有細分市場內部才有高毛利，才能確保高需求。不能持續迭代的KPI顯然會制約企業的靈活性。

張瑞敏：

對，如果逃不出這個邏輯，就依然是科層制。我們看到很多的知名企業，敢于打破科層制的還是不多。通用公司的管理大師杰克·韋爾奇提出的“無邊界組織”其實是一個嘗試。這個理念源于他某一次在和太太度假時的靈光一現，回到企業里，他請來了戴維·尤里奇作為高參，開始實施自己的構想。

但現在看來，他的無邊界組織依然是科層制。我曾經也與他交流過海爾的人單合一模式，他認為非常大膽。

“三化”破立實驗的真相

海爾改革的“破立實驗”也在不斷扛住內外部壓力，堅決推進。自2013年，海爾啟動了“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的“三化”改革。

穆勝：

韋爾奇與尤里奇在實踐的，也許可以被稱為是“健康的科層制”，并不是真正意義上的無邊界組織。

張瑞敏：

有意思的是，很多專家的觀點似乎也還是有很強的科層制基因。他們到海爾去訪問時會有個典型的問題，“要讓所有員工成為創業者不可能，有人天生不是創業者，那怎么辦？”我說不是要讓所有員工去創業，而是要讓所有創業者到我平臺上面來。

穆勝：

當組織是科層，人力資源管理就是選用育留；但當組織是平臺，就需要做孵化機制、激勵機制、收割機制、風控機制。傳統人力資源管理是挖坑（設計崗位）、填蘿卜（選人和用人）、養蘿卜（育人）、留住蘿卜（留人）。但在海爾這類平臺組織上，人力資源管理不僅僅應該是人力資源管理，HR的職能也會改變。

海爾現在在集團頂層已經不存在類似專家中心（COE）一樣的人力資源總部，HR作為“三自”（由戰略、財務、人力、法務、IT等若干機構組成的“機構化的業務伙伴”，從原來的“頂層控制”到現在的“融入業務”）的一部分，已經融入了小微生態圈。海爾HR現在做的工作主要是投資評估和投后管理。這讓人不可思議！

張瑞敏：

我們的人力資源部不是科層制里下規定、下命令的，而是提供資源的，融入業務是對他們的要求。我們不想讓他們躲在后臺，他們也需要和其他價值創造的主體“并聯”起來，一起面對用戶，創造價值。

穆勝：

其實，要分辨某個企業的組織轉型，完全可以看看他們對于員工的績效計量方式。

從考核載體來看，績效考核用于科層控制，是用KPI評價績效，而績效工資基數×KPI得分構成了員工與業績相聯系的可變收入，先不說KPI的評價是否準確，這部分可變收入的數量相當有限。這和海爾將員工變成經營者，將其收入完全與其為用戶創造的價值聯系起來是不一樣的。

從考核主體來看，績效考核的主體是上級，而人單合一的考核是用戶。前者來自科層內部，后者來自市場，又是不一樣的邏輯。

在交易成本經濟學上，KPI考核在科層制里，被稱為“弱激勵”；而海爾的人單合一模式在科層制外，是市場機制里的“強激勵”。這不僅說明了激勵的強度不同，也說明了激勵的靈敏度不同，更說明了激勵的動力源不同，究竟是領導作為動力源，還是用戶作為動力源。

張瑞敏：

聽用戶的而不是聽領導的，是我們一直堅持的。我們希望打破科斯定理（只要財產權是明晰的，并且交易成本很小以至于為零，則無論在開始時將財產權賦予任何人，市場最終的均衡結果都是有效的），讓企業內部也有市場交易，用市場交易的方式來激活員工。

從另一個方向上說，我們也希望企業變得更加開放，沒有邊界，能夠引入更多的創客。喬伊定理說：“最好的人永遠在為其他人工作。”拿研發來說，如果我們整合全球的研發資源，那比我們自己在本地埋頭做要好多了，世界都是我們的研發中心。

穆勝：

互聯網時代，資源都在云端，都是可以連接上的。但我們可以從另一個角度上思考，如果引入太多的外部創客，會不會讓內部的人被淘汰呢？ 當然，任何一個生產力的迭代更新，都伴隨著淘汰一些落后生產要素，人也是生產要素，也會面臨著這種淘汰。說起來很殘酷，但實際上這就是這樣。

張瑞敏：

現在不是由我們來決定淘汰誰，海爾變成自組織了，到底用誰，由平臺自由選擇，由用戶來決定。我們現在是用戶付薪，個人能夠獲得收入，在于他能否為用戶創造出價值。當然，這對于員工來說肯定是個挑戰。

基于原來企業文化，他們執行力很強，現在一下子變成創業文化，的確有很多人不適應。本來你說叫我攻上山頭，死了也要攻上去，現在這么多山頭讓我自己決定攻哪個，很多人就不知道了。

穆勝：

市場規則清晰，你也可以轉型為創客。雖然會淘汰一部分員工，但從另一個方向上說，開放的組織也成就了很多創客。不然，我們不會看到雷神游戲本、有柱網、小帥影院等互聯網的產品或項目在海爾的平臺上長出來。這些小伙子們，也許還在朝九晚五地過著“混單位”的日子。

現在海爾要做的就是要把中層管理者的“隔熱墻”去掉，讓企業和用戶連在一塊，資源利用的目的是為用戶創造最佳需求，讓企業內部進而也形成一個利益共同體。

事實上，這也是海爾組織轉型的關鍵，即企業組織由原來的“串聯式”改為“并聯式”，最終讓海爾轉型為可實現各方利益最大化的利益共同體。在這個利益共同體里面，各種資源可以無障礙進入，同時能夠實現各方的利益最大化。