內(nèi)部體制攻關(guān)

海爾你學(xué)不會？

海爾的組織轉(zhuǎn)型真正探索起來不容易，探索后的成果雖然看似簡單，但路途卻非常艱難。

穆勝：

如今，國內(nèi)好多企業(yè)想學(xué)海爾，但卻相對比較猶豫。不少人認(rèn)為海爾“太超前了”。把市場機(jī)制引入企業(yè)，在他們看來幾乎是不可能的。

張瑞敏：

不僅是國內(nèi)的企業(yè)，不少國外的企業(yè)也認(rèn)為我們“太超前了”。我和不少國外的企業(yè)家和學(xué)者都交流過，他們認(rèn)可這一方向，但都認(rèn)為困難重重。

穆勝：

西方企業(yè)在市場化的文化中長成，對于海爾把市場機(jī)制引入科層制，按理說應(yīng)該更能接受，為何他們會這樣瞻前顧后呢？

張瑞敏：

我感覺他們是背負(fù)了華爾街（資本市場）的期望吧，做我們這種改革，是存在巨大風(fēng)險的，一旦出現(xiàn)利空，很有可能被放大，影響企業(yè)估值。這不是誰都能承擔(dān)的。

穆勝：

能不能這樣說，西方的500強(qiáng)企業(yè)里，很難成長出那種網(wǎng)絡(luò)化的組織了？即使他們再清楚那種組織形態(tài)是正確的，自己需要改變，也不太可能將改變發(fā)生。

張瑞敏：

對，我認(rèn)為很難。

穆勝：

或者我們可以這樣說，如果說創(chuàng)新力來自組織模式，美國以后的創(chuàng)新力都會來自硅谷嗎？還是來自那些從0到1 的小企業(yè)？

張瑞敏：

但這些小企業(yè)可能會隨著自己的壯大，又走向科層制。一走到科層制，他們可能又會喪失掉創(chuàng)新的動力。我去過Google，他們之所以能夠保持創(chuàng)新，原因在于他們堅持市場化，需要追求短期利益的部分采用了科層制，而在需要創(chuàng)意的部分采用了相對柔性的組織模式。這才讓他們保持了持續(xù)的活力。另外，這類企業(yè)還必須要有“同股不同權(quán)”的治理結(jié)構(gòu)，不用被華爾街的投資者挾持。

穆勝：

谷歌有點(diǎn)像“KPI+OKR”，是一種混合的組織模式。您的意思似乎是，華爾街要求KPI，而KPI意味著科層制。但是不是也有例外？像亞馬遜這樣的企業(yè)，即使背負(fù)華爾街的壓力，也并沒有因?yàn)樨攬蟛缓每淳妥呷肓藙?chuàng)新的困境，他們?nèi)匀粵]有用科層制來實(shí)施KPI主義。

張瑞敏：

亞馬遜的商業(yè)模式能夠說服華爾街，他們能夠證明他們龐大的用戶群能夠產(chǎn)生的價值，所以資本依然會追捧他們。但一般的企業(yè)，很難做到這一點(diǎn)，會被華爾街的短視逼入科層制。

穆勝：

也就是說，如果要驅(qū)動企業(yè)走向平臺化、網(wǎng)絡(luò)化，必須要是從0開始的小企業(yè)，還必須有同股不同權(quán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)能夠相對隔離于華爾街，還要有商業(yè)模式能夠讓華爾街信服。這些條件的確太苛刻了，以至于很少有企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)。

我個人認(rèn)為，還有一個原因是，西方的企業(yè)大都缺乏一代企業(yè)家掌舵，而是職業(yè)經(jīng)理人操盤。他們對于企業(yè)可能也沒有一代企業(yè)家“吃得那么透”，驅(qū)動改革的過程中可能出現(xiàn)各種問題。對于海爾來說，海爾也是兩地上市公司，你們不怕背負(fù)資本市場的期望嗎？

張瑞敏：

這里面就需要有控制了，互聯(lián)網(wǎng)之父凱文·凱利曾經(jīng)告訴我，企業(yè)的這類創(chuàng)新都會經(jīng)歷一個“從峰頂墜到谷底”的曲線過程，只有這樣才能再次爬上峰頂。我一聽，如果這是必須要經(jīng)歷的過程，那海爾可能就完了，就爬不上去了。

所以，我們要求的是不能急劇下墜，必須要在下墜的過程中組裝好飛機(jī)，重新飛起來。

在平臺上失控

通過大量的風(fēng)控機(jī)制，海爾背后更有大量的工具模型在平臺上來落地這些機(jī)制。

穆勝：

從海爾的數(shù)據(jù)來看，近十年來營收年復(fù)合增長率6%，年利潤復(fù)合增長率30%，在白電為主干的充分競爭市場，這是非常優(yōu)秀的經(jīng)營數(shù)據(jù)。這也體現(xiàn)了您提到的這種對于風(fēng)險的控制是有效的。

但是，這一點(diǎn)似乎被外界所忽略了，大家似乎都太習(xí)慣于科層制的邏輯，沒有沉下心來領(lǐng)會海爾的這套邏輯。不少企業(yè)在說出“海爾太超前的判斷”之前，根本就沒有認(rèn)真觀察過海爾到底是如何做的。有的拿著媒體上的只言片語來判斷海爾，有的甚至拿著十幾年前的資料。

事實(shí)上，你們一直在迭代，你們的操作是一套體系方法論。例如，在讓平臺上“失控”時，你們有大量的風(fēng)控機(jī)制，背后更有大量的工具模型來落地這種機(jī)制，包括宙斯模型、二維點(diǎn)陣、共贏增值表、顧客價值表等。

張瑞敏：

海爾的模式一直在迭代，但不少人來到海爾，都是抱著“把你們的表單給我們，我們自己學(xué)學(xué)”的心態(tài)。這樣的狀態(tài)下，要理解海爾當(dāng)前的模式是不容易的。

例如，宙斯模型、二維點(diǎn)陣、共贏增值表，實(shí)際上都是我們探索出來的東西。我們希望能夠逐步地計量出準(zhǔn)確的表外資產(chǎn)、戰(zhàn)略損益。傳統(tǒng)的財務(wù)報表對于當(dāng)下商業(yè)項(xiàng)目的價值計量是有偏差的，也不能支撐我們做出精準(zhǔn)的戰(zhàn)略決策。我們現(xiàn)在的計量都是以用戶為基礎(chǔ)，關(guān)注網(wǎng)絡(luò)價值，這就在一定程度上彌補(bǔ)了傳統(tǒng)計量工具的不足。

穆勝：

我仔細(xì)研究過上述這些工具，并且在我輔導(dǎo)的一些企業(yè)里進(jìn)行過應(yīng)用，效果非常不錯。我認(rèn)為，以用戶為起點(diǎn)構(gòu)筑商業(yè)模式和戰(zhàn)略地圖，比以財務(wù)為起點(diǎn)更加可靠。在互聯(lián)網(wǎng)時代，有沒有用戶體驗(yàn)的場景是關(guān)鍵，好的場景可以覆蓋掉原來的場景，這不是財務(wù)層面能夠給出的判斷。另外，用戶本身就可以折算成為估值，這也就是您說的表外資產(chǎn)的表內(nèi)化。可以說，海爾的這些工具共同構(gòu)成了一個體系方法論，是支撐你們商業(yè)邏輯的關(guān)鍵。如果不深入去探究，對于海爾模式的理解就會流于表面，更不用說學(xué)習(xí)海爾了。

張瑞敏：

目前到海爾來看的企業(yè)也很多，我們都是開放的。我讓人統(tǒng)計了一下，這些企業(yè)中絕大多數(shù)是私營企業(yè)。學(xué)不會的是一些人，但也有不少人從我們這里走出去，把我們的人單合一雙贏模式帶走，在其他企業(yè)里做得很不錯的。