組織變革新范式

陳春花

必須承認，管理、KPI、層級是約束，不利于對個體的激發，但企業更應該做的不是去掉它們，而是怎么讓這些實現績效的手段與今天個體的特征更加匹配、融合。

過去幾年，一批互聯網企業在短時間內迅速崛起，展現出某種顛覆力量，它們快速迭代與靈活多變的特質讓很多傳統企業感到無所適從。扁平化、網狀結構、多任務和項目制等詞匯變成熱門，商業領袖也熱衷談論所謂的互聯網思維。傳統企業唯恐被替代，甚至開始探索相應的組織變革，比如海爾的“人單合一”。

由于個體能力變強、動態競爭以及跨界融合等新的變化出現，這些變化又與組織之間存在天然的矛盾，組織代表穩定，互聯網帶來變化，這二者的沖突才是今天互聯網經濟對傳統企業挑戰的本質。那么，在這個新的、易變的互聯時代，傳統企業和組織究竟該如何應對？

雇傭社會消失，個體價值崛起

李健熙曾針對改革提出一個觀點：“除了妻兒，一切皆變。”因為，未來是不可預測的，未來只能是用來創造。而我認為，創造未來的根本就在于激活人。

在企業發展的過程當中，無論你有多好的判斷，對轉型有多大的意愿，假設不能激活人，不能擁有足夠的創造力，你就沒有辦法來面對今天這樣的一個市場。

今天，因為互聯網技術的出現，商業模式的成功是非常關鍵的。而商業模式的成功，取決于一個組織是否能夠建立以客戶價值為核心邏輯的組織形態。

另外，很多人在置疑百年來的管理理論和理念，在互聯網的技術下是否真的會過時？因為很多人都在談去管理化、去中心化、去中介化、去KPI。我們今天所處的這個時代，叫作互聯網時代，從背后的邏輯來看，它其實是一個共享經濟的時代。

今天的企業遇到一個非常有意思的情形：企業本身必須是一個自媒體，你會發現它的溝通和交互其實是沒有邊界的。它會用最小的成本獲取最大的資源，比如出租車行業整體的調整，比如《羅輯思維》。我們可以看到這種共享經濟已經開始實現。而共享經濟另外的一個價值，就是雇員社會將要消失。

隨著不斷涌現的機會和可能性，人們越來越覺得，雇傭關系會傷害到人們創造力的發揮。所以，對于管理者來講，原來是雇員需要了解組織的需求，現在是組織必須了解雇員的需求；原來是成員依賴于組織才可以創造價值，而今天其實是組織要依賴于成員才可以創造價值。

所以，你會發現，組織跟成員之間的關系有變化：不再是服從和雇傭的關系，而是平等跟合作的關系。

今天的環境變化使個體價值開始崛起，我們需要去管理面對的叫創意精英。

創意精英的出現，使得組織具有更大的創造力。而組織首先要做的，是為創意精英提供一個非常好的組織形態。什么樣的組織最受歡迎呢？答案是：更加重視工作挑戰和多樣性的學習方式；沒有等級、層級結構，或者系統的僵化；每個人都覺得自己可以貢獻價值，隨時可看到最終結果；能夠迅速地學習、涉獵到更廣泛的一系列技能的運用。

那么，這樣的一種個體價值的崛起，其實對組織管理理論的挑戰是非常巨大的，需要解決個體跟組織之間新的關系。其實你如果去看這些新興的企業，無論是騰訊，還是Google，都是非常好玩的工作體驗場所，目的就是為了讓個體更自由地發揮創造力。

有三個最重要的趨勢值得關注：第一，整個社會環境都在關注可持續性和創造力；第二，技術的發展會讓更多的商業模式創新出現，所以組織必須催生很多新的形態；第三，人們價值觀的演變。

這三種趨勢使得我們一定要去解決最有意思的一個問題，就是怎么能夠讓我變成我們，從個體價值變成整體價值。因為，在新的發展環境中，是先有我，才會轉化成我們，是先有個體價值，才會轉化成為整體價值。

所以，在一個極為動蕩和混亂的時代當中，我們需要強大的領導力，去統領每一個個體來實現一個整體的目標。我們也需要一個非常有效的領導力，能夠聚合每一個我，變成我們。

商業環境變得更加豐富多彩

在組織管理面對的新的挑戰當中，第一個挑戰，你會發現現在所發生的一切也就是未來。今天很有意思的一個地方，就是一切皆變，一切皆存在。現在信息和交流已經變成了最主要的工作。我們必須要在一個互動與溝通的狀態下，使得一切都在一種連接當中，然后進行變化。

今天的外部環境，要求你有兩個最根本性的轉變，就是從資源的視角，轉向資本的視角，從消耗占用的邏輯，轉向創造共生的邏輯。我用一個詞來表述今天的戰略，叫做萬物生長。

第二個新挑戰，我把它叫做同質化的市場，我們今天這個市場比以往任何一個時期都具有更大的同質性。

組織需要應對的第三個挑戰，也是最巨大的一個，就是自主的個體。如今，每一個個體都會特別強調他的獨立性、自主性，也特別在意自己的價值觀，以及個體的能力。

很多人會擔心，如果都是這樣多元的、獨立的個體，我們怎么去讓他擁有責任呢？我想這一點不需要大家太過擔心。我在跟公司的新員工還有年輕的學生交流時，發現他們比我想象的更具有責任心和創造力。這種責任心，與他們天性中的自由結合在一起的時候，你會發現他們的創造力是超乎你想象的。所以，自由與責任的融合，也是個體能成為自主個體的一個核心元素。

到今天為止，可能我們還是要接受這一點：組織的目標處于核心的地位。但最重要的改變是什么？就是個體的能力變了。

組織目標的實現要依賴個體能力的釋放

在個體能力沒有改變之前，個體要依賴于組織，服從于組織的目標。可是當個體的能力改變之后，組織要開始依賴于個體，組織目標的實現其實要依賴于個體能力的釋放。

對于這一情形下組織管理的新屬性，我把它界定為四個方面：

第一，平臺屬性。你想要把組織的平臺屬性打造出來，必須非常認真地做兩件事情：信息共享和責任固化。我喜歡張瑞敏說過的一句話，叫做企業無邊界，管理無領導，供應鏈無尺度，員工自主經營。我們在平臺當中，最重要的是要把每個責任固化下來，這樣每個人都可以發揮他的作用。

第二，開放性。開放性能夠很好地去解放每個人的價值和能力。

第三，協同性。這是今天的組織管理必須要做的，這需要企業管理者有兩個能力—流程重組和目標承諾。我之前參觀了西班牙的一些好企業，發現它們都在做很重要的一件事情，就是如何讓員工幸福。

提升員工的幸福感，需要組織在兩件事情上花功夫，一個就是組織要有支持資源給到員工，讓員工感受到這樣的幫助。另外一點，努力讓員工擁有主人翁的這種感受，當一個人發現自己在組織里是真正的主人時，幸福感是會提升的。

第四，價值網絡的構建。所謂價值網絡其實就是一種生態系統。

持續的變革，是今天管理者核心的工作

如何為組織打造新能力？

第一，持續的變革，是今天管理者核心的工作。你必須是一個布道者，因為今天非常的混亂，需要價值認知共識，你必須引領大家，然后需要你非常的堅持，你必須不斷地向自己挑戰，帶領大家迎接所有的挑戰。

組織新能力的打造中，第二個要求叫做激活文化的能力。對于組織和企業的成長來講，其實最終的障礙不是資金，不是技術，而是文化。我特別欣賞柳傳志對30年聯想發展做總結的那句話，他說，如果讓他總結聯想30年有什么東西最值得稱道，那就是聯想擁有一個發動機的文化。我覺得這是激發組織活力最根本的一個部分。

在激活文化當中，還應該要有一種信任的建立。我們怎么才能讓人們彼此之間建立一種信任的關系呢？其實在很大程度上來講，是需要讓大家看到改變帶來的好處。

接下來，還需要容忍分歧。如果我們不能夠容忍分歧，就沒有辦法去擁有一種建設性的沖突。如果按照富列特的觀點，一個組織沒有建設性的沖突，其實也就沒有辦法擁有這種活力了。所以，如果我們想要激活文化，除了像聯想擁有發動機的文化之外，還一定要能夠建立信任，更重要的是要能夠容忍分歧。

最后一個對于組織新能力的要求，就是與對的人在一起。在我看來，對的人是什么樣的人呢？就是不固守經驗，愿意創新與擔當；自由，但是絕不忘記責任的人。我把這種人稱之為對的人。當我們擁有這樣對的人時，你就會發現，你可以去解決復雜性，可以去面對復雜性。