逃離會員管理黑洞

李琦

會員管理不該只是充值、打折，而是要建立在完整的理論基礎和實際數據的分析之上，否則很容易掉入會員管理的坑里。

有沒有人想過，為什么做零售的山姆會員店，每年要向顧客收取260元會費？星巴克的會員升級門檻為250元……這些看似尋常的制度，其實是企業通過數據精心設計的，為的是搶占客戶心智，與之建立更緊密的聯系。

不管是打折、儲值還是現金，會員制度的建立都不是想象中那么簡單，需要建立在科學的依據上，否則，“拍腦袋”式的決定下，會員越多，企業的利潤越薄。

儲值卡關鍵在起存檔

張家口的企業H，正希望從一個儲值卡的坑里爬出來。早前，為了促進銷售，H企業設置了低起存檔的會員儲值卡，而且一旦成為會員，享受的折扣力度也很大。但隨后企業發現，起存檔太低，售卡金額不能鎖定消費者多次消費；折扣力度太高，增加的消費不能產生額外的收益，最終反而減少了利潤。

“儲值”能否真正拉動顧客消費、提升營業額，關鍵在于儲值金額的設定。儲值金額太低，比如只等同于顧客一次消費的水平，那么就沒有太大的價值。而儲值金額太大，則會讓大部分顧客望而卻步，起不到拉動消費的作用。

從表面上看，現金儲值卡既能快速吸納資金；又能鎖定未來消費，減少用戶流向競爭對手；還能提高消費頻次和單均消費額。況且，企業無需做額外的動作，只要把卡銷售出去就行了。因此，企業愿意投入大量的人力推銷會員卡，但最終發現事與愿違。想要推行會員儲值卡制度，儲值金額的設置十分重要。以餐飲為例，通常大眾餐飲的最佳設置是桌均單價的2.5～3倍，快餐稍低，宴席稍高。這樣，既能保證門檻，又能最大限度增加會員。

不過，如果僅從融資成本的角度考慮，儲值確實是一個低成本的手段，但這樣做的風險極高。況且現在國家對單用途預付費卡的管理力度越來越大，有備案和指定托管銀行等方面的要求，想通過儲值卡進行融資，實為下下之策。

設置好了儲值金額，折扣力度又該怎么把握？通常情況，企業會根據自身的毛利率和純利率情況，計算出企業可承受的最大折扣。但是，這樣的結果很可能是，折扣力度大，儲值卡賣得好，儲值金額也高。但除去折扣成本、員工提成，企業根本沒有多賺錢。

正確的做法應是，通過綜合儲值卡可減少的會員流失比例、辦卡會員的頻率提升比例和辦卡后單均提升比例這三個因素，估算出儲值卡可實現的最少收入增加，折扣成本不能高于最少收入增加。

讓用戶感知積分價值

一般來說，儲值并不能實現100%的消費覆蓋，有很多顧客不愿意預先充值，這個時候，就需要運用積分管理制。不過，相比儲值，積分管理制度要更復雜。會員不能感知積分帶來的好處，積分價值不能被認知，這是積分管理制度中最容易出現的問題。

鄭州的企業A，很早便啟用了會員積分系統，但幾年下來，對銷售一直沒有明顯拉動。

按照原來的方案，會員消費累計積分，攢夠一定積分后可兌換杯子、玩具等禮品。在這種情況下，一方面，企業要采購禮品，并派人發往各個門店；另一方面，每隔一段時間，需要有專人盤點庫存。大量人力、物力被浪費于此，但效果卻不甚理想。

根據調查后發現，原來會員對企業提供的兌換禮品根本不敢興趣，大多數人對自己的積分處于無感知狀態。為了讓會員感受到積分價值，企業A做了一個大膽的調整：讓積分直接抵消費用金額。每次顧客到店消費，卡內積分都可以按照10∶1的比例抵現金用。此舉一出，會員的積分使用率立即提升了，回頭率也增加了。

積分抵消費用是讓積分價值顯性化最直觀的方式，淘寶、京東也推出了集分寶、京豆等類似的產品。對部分行業來說，積分抵現其實還有更獨特的成本優勢。仍以餐飲為例，用戶積分抵50元消費額，會員的感知是50元，而餐廳實際的成本可能只有20元左右。然而，若是采用積分兌換禮品，一個價值50元的禮品，其成本是消費者很容易衡量的，價值最終會在會員心中打折。但顯然，讓用戶感知企業積分的價值越高越好。

距升級永遠只差一點點

我們都知道，星巴克的會員分三個等級，從第一級銀星會員升到第二級玉星需要集滿5顆星，也就是消費250元人民幣。為什么星巴克要如此設定？

對顧客來說，當有人愿意付出88元買卡時，就會想著要把付出的錢賺回來，那就是至少3次30元的消費。而升級為玉星會員，需要顧客消費滿250元，也就是說，需要顧客在已經消費90元的基礎上，再消費250-90=160元，這對顧客會造成很大的壓力嗎？我想不會。所以升級的核心動力是：永遠讓顧客感覺距離升級只差一點點。

會員分級的目的是通過分層，刺激低級會員消費，并對高級會員提供更多權益，實現對會員忠誠度的管理。而要實現這個目的，需要大量的數據分析和科學的權益設置。

會員分級的數據模型有很多，最容易理解的方法是20∶80原則。計算時，設定門店消費客人的20%是高級會員，80%是普通會員。升級的標準是，要用這20%顧客的力量去影響剩下80%的顧客。

比如，某店在一定時間內，有20%的顧客到店消費次數在5次及以上，而其他80%的顧客都是5次以下，那么，第一級會員的門檻設立在“5×客單價”左右就比較合理。

當然，如果企業想把會員分成更多的層級，也可以采用上述的20∶80原則，將20%的顧客不斷細分。比如，達到第一級之后的顧客，又會受到其中20%核心顧客的影響，向著第二級進軍，以此類推。

定期評估會員體系

會員管理制度對企業的促進效果，其實是由多方面的綜合因素導致的，沒有一種方法可以一勞永逸。所以，企業要定期考察自己的會員體系在當下是否有效。

三個核心指標

對于活動效果的評估，通常有三個核心指標。

第一，拉動消費：會員因營銷活動到店后，額外消費的金額。

拉動消費的金額是評估營銷效果最直觀的方式，也是相對準確的目標。用戶持20元的優惠券，總消費100元，扣掉優惠還要支付的80元就是拉動消費。一般來說，拉動消費=拉動人數×單均拉動消費，這其中，拉動人數=用券率×覆蓋會員數，單均拉動消費=券撬動率×券面額。

第二，用券率：被使用的優惠券數量/發放優惠券的總量。

假設一次營銷活動發放了1萬張券，被使用了1 000張，那么用券率就是10%。這個指標是用來衡量營銷效果的第一指標，但也是最容易被誤用的指標。企業不要一味追求高用券率，而忽視對用券群體的選擇，這樣反而會給企業帶來損失。

比如，一個活動的目的是要喚醒沉睡會員，選擇對象為半年內無消費的會員。由于活動對象的特點，用券率肯定不高，企業不必過分在意。

值得注意的是，高用券率往往伴隨著營銷誤傷，雖然這不可能完全避免，但要盡量減少。在現實中，有一部分會員群體是本來就要消費的，如果把優惠券推送給他們，用券率雖然會提高，但企業的收入也會下降。比如，本來要消費100元的顧客，如果優惠20元，企業的收入就會直接減少20元，這部分損失就是通常說的營銷誤傷。

第三，券撬動率：消費金額/券面額。

券撬動率是一個效率指標，一般來說，撬動率越高越好，但活動目標不應該只是提高撬動率。比如，只針對高消費的群體做營銷，撬動率肯定高。但參與人數少，總拉動收入也不會很多。

券撬動率主要用于評估會員活動的投入產出比，以此規避成本太高的活動。花10元，拉動1元，賠9元的做法，在會員活動中是堅決不能做的。

設置對比組評估

通過以上三種方法，基本可以判定出會員營銷活動的效果。但如果遇到升級制等無法直接對結果進行測算的優惠政策，可能需要另一種方法：通過設置對比組，感知會員群體的消費差異行為。

比如，會員中還差兩次消費就可以升級的總共有1萬人，通過隨機分組的方式，把他們分成兩組。一組推送“升級福利”的提醒消息，讓會員知道升級的好處，另一組不推送。在接下來的一段時間里，監測有推送消息的會員組，消費次數是否比另一組高。如果有數據證明，他們的消費次數確有提高，那么就可以得出會員制度能激勵會員更多消費的結論，這就是分級制度的價值了。

會員管理不是買軟件

不管是積分、儲值、還是會員分級，所有會員權益的設置無非是為了管理好會員，讓會員更忠誠、多消費。這個前提是，需要有一套完整的CRM系統，用以進行數據采集、分析和營銷。

北京的大型中餐企業Q，花費數百萬元，歷時3年，與收銀POS打通、與REP打通、與財務系統打通、與BI系統打通，建立了一套全方位的CRM系統。然而3年后，CRM系統除了記錄有幾十萬個客戶的手機號，其他什么價值也沒有。這樣的企業不在少數。做會員管理不是買一套軟件就完事，一定要有專門的人去規劃、制定、實施會員管理的目標和方法。CRM系統只是一套工具，要選擇合適的，而不是功能最全的，否則再好的軟件系統都只是浪費錢。

隨著現在互聯網和大數據應用的發展，對會員數據的管理越來越精準。但企業永遠不要忽視，消費者對品牌的認同，才是未來會員制的重要決策依據。會員制的目的不是讓優惠券的發放更加準確，而是要根據客戶的習慣、偏好去優化產品和服務，通過對整個企業運營的改造，更好的滿足客戶的需求。就像當星巴克會員，拿出帶有自己名字的金色“星享卡”那一剎那，他的內心絕不僅僅是希望獲得一杯贈飲那么簡單。