基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)文化管理研究

■ 李寶生　副教授（閩西職業(yè)技術(shù)學(xué)院管理系　福建龍巖　364021）

基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)文化管理研究

■ 李寶生副教授（閩西職業(yè)技術(shù)學(xué)院管理系福建龍巖364021）

內(nèi)容摘要：基于“平衡計(jì)分卡”的企業(yè)文化管理具有融合性、落地性、文化管理職能化和常態(tài)化的基本特征。只要能夠遵循嵌入性、戰(zhàn)略導(dǎo)向性、創(chuàng)新性及全員參與的原則要求，利用戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡等管理工具和六階段戰(zhàn)略管理體系，就能夠有效解決對企業(yè)文化這種戰(zhàn)略性資源的描述、衡量和管理等問題，從而最終解決企業(yè)文化管理的有效性問題。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化企業(yè)文化管理平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理

引言

企業(yè)文化管理是一種全新的管理理論，它關(guān)注的是整體組織績效和長期績效，關(guān)注的是組織的卓越經(jīng)營。因此，從邏輯上來說，有關(guān)推動組織持續(xù)成功、卓越經(jīng)營的管理體系和管理工具都與企業(yè)文化管理不對立、不排斥，反而是相容互補(bǔ)、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的。筆者在《企業(yè)文化管理概念辨析及其工具初探》（2015）中通過對ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)、卓越績效評價(jià)模式（PEM）、目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）及平衡計(jì)分卡（BSC）的分析比較，發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡是企業(yè)文化管理現(xiàn)成的也是最有效的工具和管理平臺。董平分（2011）也認(rèn)為，雖然目前應(yīng)用平衡計(jì)分卡推動中國企業(yè)文化建設(shè)尚處于探索階段，至今沒有特別成功的經(jīng)典案例，但“這是非常好的方式方法和工具”。本文就基于“平衡計(jì)分卡”的企業(yè)文化管理的基本特征、基本原則和方法路徑等問題進(jìn)行探索，試圖為企業(yè)文化管理提供理論幫助和實(shí)踐指導(dǎo)。

基于“平衡計(jì)分卡”的企業(yè)文化管理特征

平衡計(jì)分卡是卡普蘭和諾頓于20世紀(jì)90年代創(chuàng)建，經(jīng)過近20年發(fā)展完善的戰(zhàn)略管理工具、績效管理工具和綜合性管理平臺。平衡計(jì)分卡有廣義和狹義之分：廣義的平衡計(jì)分卡是指以戰(zhàn)略管理為核心，以提升組織戰(zhàn)略執(zhí)行力為目的的綜合性閉環(huán)管理體系。狹義的平衡計(jì)分卡是指一種以管理表格形式體現(xiàn)的、與戰(zhàn)略地圖相并列的管理工具。本文所說的平衡計(jì)分卡管理平臺指的是包含了狹義平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖等管理工具的廣義平衡計(jì)分卡。之所以稱之為管理平臺，是因?yàn)椤捌胶庥?jì)分卡理論體系包羅萬象，且開放性強(qiáng)，可以與任何組織管理理論進(jìn)行對話”，“是百年管理思想的集大成者”（方振邦等，2012）。所以，從理論上說，平衡計(jì)分卡完全可以成為企業(yè)文化管理的有效工具和管理平臺。基于“平衡計(jì)分卡”的企業(yè)文化管理指的就是運(yùn)用平衡計(jì)分卡這一管理平臺所推行的企業(yè)文化管理。

基于“平衡計(jì)分卡”的企業(yè)文化管理與傳統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)方法具有質(zhì)的區(qū)別，這種區(qū)別主要體現(xiàn)在基于“平衡計(jì)分卡”的企業(yè)文化管理的特征上：

第一，“融合性——企業(yè)文化與經(jīng)營管理高度融合”是基于“平衡計(jì)分卡”的企業(yè)文化管理的第一大特征，也是最根本特征。

傳統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)方法本質(zhì)上是與企業(yè)經(jīng)營管理相割裂的。雖然企業(yè)文化概念傳入中國至今已有20多年的時(shí)間，但正如2004年王吉鵬所指出的：“企業(yè)文化尚未成為組織管理的實(shí)踐工具”。即便十多年后的今天，中國企業(yè)文化也沒有出現(xiàn)期待中的根本改變。究其原因，就是長期以來管理者們一直認(rèn)為一定有一種“獨(dú)立”的方法可以幫助中國企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化。王吉鵬（2006）把中國企業(yè)文化劃分為八大流派。這些流派先后提出了企業(yè)文化建設(shè)的多種方法，如價(jià)值觀提煉的方法、文化測評診斷技術(shù)、文化沖突與文化整合方法、文化變革的方法與步驟、跨文化管理的方法等。這些方法從文化學(xué)的視角看待企業(yè)文化，把企業(yè)文化的形成與變革視同社會文化、民族文化。這種認(rèn)識誤區(qū)一直誤導(dǎo)著中國管理者們不斷尋找企業(yè)文化管理的“獨(dú)立”方法，最終使中國企業(yè)文化建設(shè)陷入窘境。

運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)施企業(yè)文化管理應(yīng)當(dāng)徹底改變傳統(tǒng)的認(rèn)識模式，把企業(yè)文化與戰(zhàn)略相連接、與管理相融合。平衡計(jì)分卡首先把企業(yè)文化看成是企業(yè)的重要無形資產(chǎn)，文化與“領(lǐng)導(dǎo)力”、“協(xié)調(diào)一致”、“團(tuán)隊(duì)工作”共同構(gòu)成企業(yè)的組織資本，這一無形資產(chǎn)是驅(qū)動組織卓越運(yùn)營并創(chuàng)造價(jià)值的基本要素之一。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與經(jīng)營管理的完全融合，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)通過目標(biāo)分解和組織協(xié)同的途徑，必須把企業(yè)文化戰(zhàn)略目標(biāo)從上至下，層層落實(shí)到各業(yè)務(wù)單元、職能部門乃至崗位和員工個(gè)人，最終要落實(shí)到企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。可以說，這是一種全新的企業(yè)文化管理模式，是一種徹底與企業(yè)經(jīng)營管理相融合的管理模式。這是基于“平衡計(jì)分卡”的企業(yè)文化管理的最根本特征。

第二，“落地性——致力企業(yè)文化理念落地，化理念為制度和行為”是基于“平衡計(jì)分卡”的企業(yè)文化管理的第二大特征。

企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)常遇到的一個(gè)問題是，企業(yè)倡導(dǎo)的文化價(jià)值觀、文化理念很先進(jìn)，也很適合企業(yè)，但員工的行為就是嚴(yán)重背離企業(yè)文化理念。范廣垠（2009）認(rèn)為“企業(yè)文化管理的難點(diǎn)和關(guān)鍵就是如何實(shí)現(xiàn)由‘知'到‘行'，并使‘行'成為一種常態(tài)，一種習(xí)慣。一旦這種‘行'不可延續(xù)，文化就沒有形成”。

運(yùn)用平衡計(jì)分卡推行企業(yè)文化管理可以很好地解決企業(yè)文化管理的“行”的問題。平衡計(jì)分卡要求把文化戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)到相應(yīng)的“圖”（戰(zhàn)略地圖）、“卡”（平衡計(jì)分卡）、“表”（各級各類績效考評表）中，從而把文化管理的責(zé)任以“文化戰(zhàn)略目標(biāo)”、“文化戰(zhàn)略指標(biāo)”、“文化目標(biāo)值”等形式分別落實(shí)到公司（或集團(tuán)）層面、業(yè)務(wù)單元層面、部門層面和員工層面，這就為文化的落地提供了現(xiàn)實(shí)可能性。同時(shí)，在設(shè)計(jì)公司級、業(yè)務(wù)單元級和部門級的“平衡計(jì)分卡”時(shí)，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)要設(shè)計(jì)相應(yīng)的“企業(yè)文化行動方案”以支撐“文化目標(biāo)”、“文化類指標(biāo)”、“文化目標(biāo)值”的最終實(shí)現(xiàn)。“企業(yè)文化行動方案”可以包括企業(yè)文化培育，也可以包括人力資源分配制度改革、流程改進(jìn)、組織再設(shè)計(jì)、溝通機(jī)制建設(shè)等。這些行動方案能高效地在文化理念和企業(yè)制度、實(shí)際行為之間架起橋梁，最終促使員工思維方式和行為方式與企業(yè)的各項(xiàng)管理制度、戰(zhàn)略預(yù)期保持一致。

第三，“企業(yè)文化管理職能化和常態(tài)化”是基于“平衡計(jì)分卡”的企業(yè)文化管理的第三大特征。

作為企業(yè)戰(zhàn)略資源的企業(yè)文化，其形成是自覺而非自然演進(jìn)的過程，需要設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。目前，我國大多數(shù)比較重視企業(yè)文化的公司都設(shè)置了專門的職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)。有些企業(yè)單獨(dú)設(shè)置一個(gè)“企業(yè)文化中心”，更多的企業(yè)把企業(yè)文化管理職能納入其他職能部門，如歸口人力資源部、總經(jīng)辦、國有企業(yè)的黨群部、工會等。但從我國企業(yè)的實(shí)踐來看，企業(yè)文化管理的職能機(jī)構(gòu)無論如何設(shè)置，因企業(yè)文化建設(shè)的忽冷忽熱及企業(yè)文化管理的非常態(tài)化，都不可避免地出現(xiàn)企業(yè)文化管理的職能地位不明確、管理責(zé)任不落實(shí)等嚴(yán)重問題。

卡普蘭和諾頓把企業(yè)文化作為戰(zhàn)略驅(qū)動因素嵌入平衡計(jì)分卡后，企業(yè)文化的職能管理不僅變得十分重要，而且職能地位和管理責(zé)任也變得十分清晰。卡普蘭和諾頓建議設(shè)立戰(zhàn)略管理辦公室（OSM）專門負(fù)責(zé)基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略監(jiān)控與調(diào)整，并通過“運(yùn)營回顧會”、“戰(zhàn)略回顧會”、“戰(zhàn)略檢驗(yàn)與調(diào)整會”三種結(jié)構(gòu)化的管理會議對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行管控，其中也包含了對文化戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行管控。當(dāng)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡以后，企業(yè)文化管理的重要性、迫切性、管理的主體、管理內(nèi)容、手段均得以明確，從而使企業(yè)文化管理進(jìn)入職能化和常態(tài)化管理的嶄新階段。

基于“平衡計(jì)分卡”的企業(yè)文化管理原則

平衡計(jì)分卡是個(gè)比較復(fù)雜的系統(tǒng)，不僅強(qiáng)調(diào)短期與長期目標(biāo)的平衡、內(nèi)部外部因素的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的驅(qū)動因素的作用及協(xié)同的效用，其設(shè)計(jì)和實(shí)施都可能會遇到比較大的困難。為了確保企業(yè)文化管理實(shí)施的有效性，基于“平衡計(jì)分卡”的企業(yè)文化管理必須堅(jiān)持以下原則：

（一）嵌入性原則

“企業(yè)文化與經(jīng)營管理高度融合”的特征決定了基于“平衡計(jì)分卡”的企業(yè)文化管理首先必須遵循嵌入性的原則。運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)施企業(yè)文化管理不是獨(dú)立地運(yùn)用平衡計(jì)分卡這一管理工具對企業(yè)文化進(jìn)行管理，而是在平衡計(jì)分卡這一管理平臺上把企業(yè)文化管理嵌入其中，并將企業(yè)人力資源管理、信息管理、流程管理、顧客與市場管理、戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理等通過協(xié)同管理共同服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，推行企業(yè)文化管理要求企業(yè)必須推行基于“平衡計(jì)分卡”的戰(zhàn)略管理，兩者是整體和局部的關(guān)系。

嵌入性原則徹底顛覆了長期以來對企業(yè)文化管理的錯(cuò)誤認(rèn)識，那種把企業(yè)文化當(dāng)做可以脫離企業(yè)經(jīng)營管理進(jìn)行獨(dú)立建設(shè)和管理的傳統(tǒng)做法不僅是錯(cuò)誤的而且是有害的，管理者們應(yīng)當(dāng)把企業(yè)文化視為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，作為績效結(jié)果的驅(qū)動性因素納入平衡計(jì)分卡體系中進(jìn)行管理。嵌入性原則要求在繪制戰(zhàn)略地圖時(shí)一定要厘清企業(yè)文化與其他經(jīng)營要素、績效要素之間的因果關(guān)系，然后再設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡和有關(guān)企業(yè)文化方面的績效考評指標(biāo)。各崗位、各部門、公司級企業(yè)文化績效考評指標(biāo)共同構(gòu)成企業(yè)文化管理體系，并最終嵌入到平衡計(jì)分卡的體系之中。

（二）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系不是一個(gè)簡單的先有戰(zhàn)略還是先有文化的問題，而是一個(gè)互相牽引、相互支撐和相互制約的關(guān)系問題。在平衡計(jì)分卡里，優(yōu)秀的企業(yè)文化理念（使命、核心價(jià)值觀、愿景）牽引并形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略又牽引與戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致的企業(yè)文化（員工的行為方式與思維方式）。因此，企業(yè)文化對戰(zhàn)略具有理念牽引和行為支撐的雙重作用。也就是說，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化就沒有有效的企業(yè)戰(zhàn)略，沒有與戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致的企業(yè)文化也就不可能有企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。

企業(yè)戰(zhàn)略事關(guān)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)及長期利益，戰(zhàn)略導(dǎo)向是現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展方向。“企業(yè)文化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力與重要支柱，企業(yè)文化應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的優(yōu)秀企業(yè)文化”（王吉鵬，2004）。因此，基于“平衡計(jì)分卡”的企業(yè)文化管理，始終要聚焦企業(yè)的戰(zhàn)略制定及戰(zhàn)略實(shí)施，始終把目光瞄準(zhǔn)戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化的構(gòu)建。脫離企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)文化建設(shè)，是一種文化“烏托邦”，必將導(dǎo)致文化建設(shè)迷失方向。

（三）創(chuàng)新驅(qū)動原則

平衡計(jì)分卡的強(qiáng)大執(zhí)行力能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來運(yùn)營管理的規(guī)范化、秩序化和高效化，但是高度的規(guī)范化和秩序化很容易造成組織的僵化和活力的喪失。因此，基于“平衡計(jì)分卡”的企業(yè)文化管理必須肩負(fù)創(chuàng)新的使命，一方面要充分發(fā)揮企業(yè)文化自省和批判的功能，確保企業(yè)經(jīng)營管理永久活力，另一方面要高度重視文化自身的變革和創(chuàng)新。創(chuàng)新驅(qū)動原則就是要通過文化創(chuàng)新不斷推動運(yùn)營管理的創(chuàng)新，就是要高度重視文化創(chuàng)新的方法探尋。這與前述的嵌入性原則是不相沖突的。

文化有活力，企業(yè)就有活力。文化活力的責(zé)任主要在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，文化活力的源泉主要在于文化發(fā)展的辯證法——開放、學(xué)習(xí)和自我批判，這是文化創(chuàng)新的根本途徑。華為公司的成功給了管理者們很多啟示，任正非曾這樣說過：“我們要不斷地自我批判，不論進(jìn)步有多大，都要自我批判，世界是在永恒的否定中發(fā)展的”，“華為會否垮掉，完全取決于自己，取決于我們的管理進(jìn)步。管理能否進(jìn)步，就在于兩個(gè)方面：一是核心價(jià)值觀能否讓我們的干部接受，二是能否自我批判”（田濤等，2012）。

（四）領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與原則

苗祥波在2008年第二次專訪卡普蘭教授時(shí)，卡普蘭指出：“一個(gè)成功的平衡計(jì)分卡實(shí)施項(xiàng)目不是關(guān)于績效衡量的項(xiàng)目，而是關(guān)于企業(yè)變革的項(xiàng)目”。對于一個(gè)自上而下的變革項(xiàng)目，其成敗最終要取決于文化變革是否及時(shí)有效。然而，文化的慣性作用又往往會使企業(yè)成員懷疑變革的正確性，并產(chǎn)生文化理念上的沖突。基于“平衡計(jì)分卡”的企業(yè)文化管理要求高層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變思想，充分認(rèn)識企業(yè)文化這一戰(zhàn)略性資源的價(jià)值，切實(shí)發(fā)揮高層領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)文化建設(shè)上的領(lǐng)導(dǎo)、設(shè)計(jì)、示范作用。只有高層領(lǐng)導(dǎo)充分重視才能調(diào)動企業(yè)一切可能的資源確保變革的實(shí)施與推進(jìn)，才能喚起員工對組織變革的渴望。卡普蘭（2008）說：“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)如果能夠喚起員工為一家對世界有所貢獻(xiàn)的成功組織工作的渴望，員工將會釋放出巨大的創(chuàng)造力和能量”。

基于“平衡計(jì)分卡”的企業(yè)文化管理除了需要領(lǐng)導(dǎo)的重視，更需要員工的參與和認(rèn)同，更需要員工與戰(zhàn)略達(dá)成協(xié)同。國內(nèi)不少企業(yè)在推行平衡計(jì)分卡時(shí)有忽視企業(yè)文化的傾向，這種傾向表現(xiàn)為員工和部門的學(xué)習(xí)與成長層面的平衡計(jì)分卡指標(biāo)少有甚至根本沒有企業(yè)文化類指標(biāo)。這種做是對平衡計(jì)分卡的誤用，因?yàn)闆]有企業(yè)文化指標(biāo)意味著否認(rèn)文化的資源價(jià)值及其驅(qū)動作用，同時(shí)這種做法也從根本上排除了員工在企業(yè)文化管理中的全員參與作用，無疑是十分錯(cuò)誤的。

圖1　基于查爾斯·奧賴?yán)M織文化圖的文化管理戰(zhàn)略地圖模板

基于“平衡計(jì)分卡”的企業(yè)文化管理方法途徑

卡普蘭和諾頓（2004）指出：“如果你不能描述，那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理”。按照這個(gè)邏輯思路，推行企業(yè)文化管理，首先要對企業(yè)文化進(jìn)行科學(xué)描述，然后再進(jìn)行準(zhǔn)確衡量，最后用平衡計(jì)分卡六階段管理體系實(shí)施企業(yè)文化管理。其具體的步驟和方法有：

（一）利用戰(zhàn)略地圖確定績效因果關(guān)系，描述企業(yè)文化并開發(fā)企業(yè)文化戰(zhàn)略

基于“平衡計(jì)分卡”的企業(yè)文化管理首先要開發(fā)企業(yè)文化戰(zhàn)略。開發(fā)文化戰(zhàn)略實(shí)際上也就是科學(xué)描述企業(yè)文化，描述企業(yè)文化是企業(yè)文化管理的首要任務(wù)。開發(fā)文化戰(zhàn)略，描述企業(yè)文化，離不開卡普蘭和諾頓創(chuàng)立的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖這一管理工具。所謂戰(zhàn)略地圖，就是指“組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法”。用戰(zhàn)略地圖描述企業(yè)文化其實(shí)質(zhì)內(nèi)容就是確定企業(yè)使命、核心價(jià)值觀、愿景、長期股東價(jià)值、客戶價(jià)值主張、內(nèi)部流程（運(yùn)營管理、客戶管理、創(chuàng)新管理、法規(guī)與社會）、人力資本、信息資本等戰(zhàn)略要素與組織文化氣氛、員工行為方式和思維方式之間的因果關(guān)系。

卡普蘭和諾頓創(chuàng)立的平衡計(jì)分卡中的“文化”是最狹義的文化，指的是“執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和核心價(jià)值的意識和內(nèi)在化”。描述企業(yè)文化就是通過梳理組織價(jià)值創(chuàng)造因果關(guān)系，確定能與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致并符合企業(yè)使命、愿景、核心價(jià)值觀要求的企業(yè)文化，包括理念和行為。比如，追求總成本最低的公司需要一個(gè)持續(xù)成本降低的文化，而產(chǎn)品領(lǐng)先型的公司可能就希望構(gòu)建一個(gè)創(chuàng)造力和產(chǎn)品創(chuàng)新的文化。戰(zhàn)略地圖所描述的企業(yè)文化應(yīng)該具有三個(gè)特征：一是與企業(yè)的使命、愿景和核心價(jià)值觀一致的文化。二是執(zhí)行戰(zhàn)略需要的文化，是戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。三是組織期望的文化，也是組織目前最缺乏的、有待開發(fā)的文化。查爾斯·奧賴?yán)–harles O'Reilly）和他的同事開發(fā)的企業(yè)文化價(jià)值衡量工具——組織文化組圖，把組織文化分為8個(gè)獨(dú)立部分：創(chuàng)新和冒險(xiǎn)、關(guān)注細(xì)節(jié)、結(jié)果導(dǎo)向、積極進(jìn)取和競爭能力、支持力、增長和報(bào)酬、協(xié)作和團(tuán)隊(duì)工作、決定性。這8個(gè)部分有些指向價(jià)值創(chuàng)造，有些指向戰(zhàn)略執(zhí)行。不同企業(yè)由于所處行業(yè)特征及競爭環(huán)境不同，所需培育的文化特征也不盡相同，如一些企業(yè)特別需要建立“客戶為中心”的文化，一些企業(yè)特別需要建立“團(tuán)隊(duì)工作”的文化，各企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身特點(diǎn)進(jìn)行文化戰(zhàn)略主題設(shè)計(jì)與選擇。借用奧賴?yán)慕M織文化組圖，可以畫出公司層面的文化戰(zhàn)略地圖通用模板，見圖1。

卡普蘭和諾頓（2004）認(rèn)為“開發(fā)組織資本戰(zhàn)略的第一步是確定戰(zhàn)略所隱含的變革議程，這一變革確定了戰(zhàn)略要求的組織氣氛轉(zhuǎn)變”。這里的組織變革議程的確定也就是描述企業(yè)文化變革。企業(yè)文化變革議程分為兩類：為股東和客戶等利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值所需的行為變革；執(zhí)行戰(zhàn)略所需的行為變革。這兩類變革議程都是企業(yè)文化戰(zhàn)略目標(biāo)，它是平衡計(jì)分卡其他戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動因素。描述企業(yè)文化應(yīng)該從這兩個(gè)方面去確定文化變革的內(nèi)容和目標(biāo)。創(chuàng)造價(jià)值的變革可能是創(chuàng)造客戶為中心的文化，或培育持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的文化，也可能是塑造員工第一的文化等類型，這種文化變革是源于企業(yè)的使命、愿景、核心價(jià)值觀，企業(yè)文化描述應(yīng)根據(jù)企業(yè)的核心訴求進(jìn)行選擇；執(zhí)行戰(zhàn)略的變革可能是理解使命、愿景和價(jià)值觀，也可能是創(chuàng)造責(zé)任文化、業(yè)績文化，或者是營造公開交流的開放型文化、開發(fā)團(tuán)隊(duì)文化等類型，這種文化變革服務(wù)于戰(zhàn)略的成功執(zhí)行，企業(yè)文化管理應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略的要求進(jìn)行選擇。一般情況下，為了便于管理，一個(gè)組織為它的平衡計(jì)分卡確定2-4個(gè)文化變革議程，也就是文化戰(zhàn)略目標(biāo)。這些目標(biāo)一定要體現(xiàn)在戰(zhàn)略地圖中，并放到平衡計(jì)分卡里進(jìn)行衡量和管理。

（二）通過開發(fā)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡，科學(xué)衡量企業(yè)文化

沒有衡量就不可能有管理。一般來說，企業(yè)員工更多地關(guān)注他們能夠衡量的事情，但無法管理好他們不能衡量或者不打算衡量的事情。企業(yè)文化如果不能衡量或不打算衡量，同樣不能得到有效管理。通過開發(fā)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡（狹義）可以科學(xué)地衡量企業(yè)文化。

平衡計(jì)分卡（狹義）是一個(gè)由“財(cái)務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部業(yè)務(wù)流程”、“學(xué)習(xí)與成長”四個(gè)層面構(gòu)成，用以將各類戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，然后制定行動方案和預(yù)算計(jì)劃的管理工具。制作企業(yè)文化的平衡計(jì)分卡（狹義）就是為戰(zhàn)略地圖中的文化戰(zhàn)略目標(biāo)確定其指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和預(yù)算的過程。因而，用平衡計(jì)分卡衡量企業(yè)文化也就是制定企業(yè)文化戰(zhàn)略目標(biāo)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，目的是讓文化目標(biāo)從抽象變成具體，從無形變成有形，進(jìn)而容易捕捉，實(shí)現(xiàn)有效管控。平衡計(jì)分卡（狹義）分企業(yè)組織層面、業(yè)務(wù)單元（子公司）層面、部門層面的平衡計(jì)分卡三類。企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先根據(jù)公司層面的企業(yè)文化戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)公司企業(yè)文化平衡計(jì)分卡，見表1示例。組織層面的文化戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)通過自上而下層層分解和承接，最終形成各部門的平衡計(jì)分卡，然后再根據(jù)部門的平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)部門內(nèi)不同崗位的員工考核表。

對企業(yè)文化目標(biāo)進(jìn)行衡量的指標(biāo)包括文化和氣氛（Climate）。文化是指有關(guān)員工的具體態(tài)度和行為；氣氛則為對員工動機(jī)和行為的組織影響。企業(yè)文化的衡量就是衡量現(xiàn)有的員工態(tài)度、行為以及氣氛與組織戰(zhàn)略所要求狀態(tài)的一致性程度，缺乏一致性則說明企業(yè)缺乏共同的文化，說明組織文化方面的無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度較低。組織資本的價(jià)值不應(yīng)當(dāng)用開發(fā)費(fèi)用這一指標(biāo)來衡量，也不應(yīng)當(dāng)用對組織資本能力和價(jià)值的獨(dú)立評估來衡量，而應(yīng)當(dāng)用無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度來衡量。組織資本的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，被卡普蘭和諾頓看作是“執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的動員和維持變革流程的能力的大小”。組織資本的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度高意味著組織資本對人力資本和信息資本的協(xié)同能力就大，對無形資產(chǎn)（無形人力和信息資本資產(chǎn)）和有形資產(chǎn)（實(shí)物資產(chǎn)和財(cái)務(wù)資產(chǎn)）根據(jù)戰(zhàn)略要求進(jìn)行集成和整合的能力也就大。

組織資本的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度是卡普蘭和諾頓用來衡量組織資本指標(biāo)，確定其變革目標(biāo)值的重要概念。管理者們可以利用科學(xué)的文化測評工具，通過員工調(diào)查，衡量現(xiàn)有文化的狀態(tài)，并把它與戰(zhàn)略要求相比較，確定現(xiàn)有的準(zhǔn)備度。比如，通過員工調(diào)查確定了有52%的員工理解變革并愿意變革，那么員工變革的準(zhǔn)備度就是52%；假如根據(jù)戰(zhàn)略的要求確定的員工變革準(zhǔn)備度的目標(biāo)值是80%，那么兩者之間的差距就成為企業(yè)文化管理的任務(wù)。值得注意的是，平衡計(jì)分卡沒有提供對于組織文化現(xiàn)狀進(jìn)行測量評價(jià)的技術(shù)和工具。卡普蘭和諾頓在其著作中提到Simon & Schuster開發(fā)的組織氣氛測評工具（量表）以及查爾斯·奧賴?yán)–harles O'Reilly）的組織文化圖（OCP）可用于測量文化現(xiàn)狀，但不滿意，認(rèn)為需要加以修改。事實(shí)上，對于企業(yè)文化的測評工具的研究屬于企業(yè)文化理論和實(shí)務(wù)研究的范疇，國內(nèi)外有很多的學(xué)者投注了大量的精力加以研究，也取得了十分可喜的成果，這些研究成果在應(yīng)用平衡計(jì)分卡推行企業(yè)文化管理時(shí)可以選擇使用并進(jìn)行不斷完善。

（三）運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理體系，推行企業(yè)文化管理

卡普蘭和諾頓2000年在其平衡計(jì)分卡第二部著作《戰(zhàn)略中心型組織》中提出了企業(yè)戰(zhàn)略的“五項(xiàng)管理原則”，2008年又在其巔峰之作《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》中提出了一個(gè)“整合戰(zhàn)略計(jì)劃與運(yùn)營執(zhí)行的六階段管理體系”，使平衡計(jì)分卡發(fā)展為一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略管理閉環(huán)體系。“六階段管理體系”的最大貢獻(xiàn)就在于開發(fā)了一套實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行與運(yùn)營管理有機(jī)結(jié)合的科學(xué)方法。

平衡計(jì)分卡的“六階段管理體系”依次包括：開發(fā)戰(zhàn)略、詮釋戰(zhàn)略、協(xié)同組織、規(guī)劃運(yùn)營、監(jiān)控和學(xué)習(xí)、檢查與調(diào)整。基于“平衡計(jì)分卡”的企業(yè)文化管理最終要落實(shí)到（或叫嵌入到）平衡計(jì)分卡“六階段戰(zhàn)略管理”之中，否則企業(yè)文化管理始終無法落地。企業(yè)文化管理在平衡計(jì)分卡“六階段戰(zhàn)略管理”中的主要任務(wù)和要求有：

1.在“戰(zhàn)略開發(fā)”階段，企業(yè)高管要有強(qiáng)烈的頂層設(shè)計(jì)意識，樹立文化資源意識，高度重視企業(yè)文化的價(jià)值驅(qū)動因素作用。這一階段的主要任務(wù)是明晰企業(yè)使命、描述公司愿景、提煉核心價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命、愿景、核心價(jià)值觀對企業(yè)戰(zhàn)略制定的牽引和指導(dǎo)。

2.在“詮釋戰(zhàn)略”階段，各級主管應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識企業(yè)文化的地位和作用，明晰員工行為方式、思維方式、文化氣氛等對部門績效和員工績效的實(shí)際影響。這一階段的主要任務(wù)是科學(xué)、準(zhǔn)確描述和衡量企業(yè)文化，并把文化類指標(biāo)納入平衡計(jì)分卡（狹義）和考評表。企業(yè)文化職能管理部門應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身的職能管理作用，幫助和監(jiān)督各級主管完成文化類指標(biāo)的設(shè)計(jì)以及制定企業(yè)文化行動方案，并建立與之配套的激勵(lì)計(jì)劃。

3.在“協(xié)同組織”階段，上級主管要通過平衡計(jì)分卡目標(biāo)的分解和承接，梳理文化戰(zhàn)略目標(biāo)在公司內(nèi)外部的縱向、橫向協(xié)同，使文化戰(zhàn)略在集團(tuán)內(nèi)部及公司內(nèi)部得以協(xié)同執(zhí)行。

4.在“規(guī)劃運(yùn)營”階段，應(yīng)當(dāng)關(guān)注文化戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)與關(guān)鍵流程改進(jìn)和日常運(yùn)營的協(xié)調(diào)與融合，各級主管和文化管理職能部門要高度重視文化戰(zhàn)略的溝通工作，做好企業(yè)文化的培訓(xùn)規(guī)劃及其執(zhí)行，營造企業(yè)戰(zhàn)略真正需要的文化氣氛。

5.在“監(jiān)控和學(xué)習(xí)”和“檢查與調(diào)整”兩個(gè)階段，要發(fā)揮“公司運(yùn)營回顧會”、“戰(zhàn)略回顧會”、“戰(zhàn)略查驗(yàn)與調(diào)整會”這三會的作用，對文化類指標(biāo)執(zhí)行情況、文化類目標(biāo)值的完成情況、組織氣氛及員工行為態(tài)度的改變情況進(jìn)行監(jiān)督，并分階段進(jìn)行測評。如遇企業(yè)戰(zhàn)略改變，就需要重新設(shè)定文化發(fā)展目標(biāo)，及時(shí)調(diào)整平衡計(jì)分卡的“圖、卡、表”，以適應(yīng)新的戰(zhàn)略要求，產(chǎn)生新的協(xié)同效應(yīng)。

表1　公司企業(yè)文化平衡計(jì)分卡示例

結(jié)論

企業(yè)文化管理的有效性是長期困擾國內(nèi)企業(yè)文化管理的難題。基于“平衡計(jì)分卡”的企業(yè)文化管理因其與企業(yè)戰(zhàn)略、營運(yùn)規(guī)劃、績效管理的高度融合，應(yīng)當(dāng)是從根本上解決文化管理有效性的最理想方法。在推行平衡計(jì)分卡時(shí)，企業(yè)只要按照平衡計(jì)分卡要求，重視企業(yè)文化這一無形資產(chǎn)作用，把企業(yè)文化納入平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理體系中，就能真正實(shí)現(xiàn)對企業(yè)文化的有效管理。國內(nèi)企業(yè)應(yīng)當(dāng)徹底拋棄“表面上轟轟烈烈”地搞企業(yè)文化建設(shè)的錯(cuò)誤做法，轉(zhuǎn)而扎扎實(shí)實(shí)地推行基于“平衡計(jì)分卡”的戰(zhàn)略管理及文化管理，企業(yè)文化的資源價(jià)值才可以真正得以實(shí)現(xiàn)。但是，因我國企業(yè)在推行平衡計(jì)分卡時(shí)存在對企業(yè)文化這一無形資產(chǎn)普遍忽視的現(xiàn)象，導(dǎo)致基于“平衡計(jì)分卡”的企業(yè)文化管理的實(shí)踐驗(yàn)證不多，推廣實(shí)踐及其經(jīng)驗(yàn)總結(jié)將是本課題努力的方向。

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中圖分類號：◆F270

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