管理信息化助力工程造價企業管理升級

文｜陳永斌

隨著互聯網、云技術、大數據等現代信息技術的發展，尤其是“互聯網+”熱潮興起，建設工程造價企業也被裹挾著踏上了信息化征程。最近兩年伴隨國家宏觀經濟的轉向和調整，工程建設市場漸進低迷，企業為了求得生存，價格戰在所難免，甚至到了“血拼”的地步。為了贏得生存和發展，搶占下輪發展先機，不少工程造價企業開始考慮如何借助整合現代信息化技術助力企業管理升級和戰略轉型。

事實上，工程造價企業由于中介機構的特點、行業自身特性和地域性差異等因素，真正上規模的造價企業并不多見。更多的工程造價企業仍然處于粗放管理、作坊經營的時代，流程不健全，標準規范缺失，員工素質參次不齊，隨意管理意識濃厚，基本上處于人治的階段。典型特征是老總一言堂、一支筆，很多造價企業的業務數量不多，一個人能有效管理的幅度內，老總往往喜歡一竿子捅到底，快速見效。在初創時期和企業成長初期，企業的生存是第一要務，本身有合理性，但在企業發展到一定階段，業務量到一定規模的時候，工作界面越來越寬，風險點也越來越多，人治管理已經力不從心了，稍有不慎，一個環節的疏忽可能給企業帶來難以挽回的影響。

中小型工程造價企業遭遇的成長瓶頸

體制瓶頸。大多數工程造價企業資源較為有限，人手也較為不足，企業所有權、管理決策權、人事財權等高度集中在企業所有者手中，初期憑借老總的經驗、高度責任心，把握市場機遇，實現了企業的快速立足和迅速成長。而且統一和集權也便于經營者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企業決策的制定、執行和反饋。勤儉樸素、吃苦耐勞的創業精神在企業中具有良好的示范作用，對其他成員產生較強的感染作用。但企業規模越來越大的時候，其局限性也日益突出。首先是容易重視人治看中人情，忽視制度建設和管理。易產生親疏有別，缺乏客觀公正的標準，沒有用統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，因而也不易形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。其次是老總往往個人能力超強，屬于復合型的多面手，限制了下屬的成長和發揮，易形成個人絕對權威，當老總不在或者退位，容易出現權力真空和人才斷檔。三是企業重大決策一般都是老總個人獨斷，決策科學性全部依賴老總的個人能力和經驗，沒有體系保證權力制約和有效監督。

人才瓶頸。工程造價企業發展到一定規模的時候，往往缺乏有實力的關鍵性人才，遇到高精尖等特大項目的時候，啃骨頭很吃力，企業發展后勁乏力；當公司想成立事業部或分公司的時候，發現真正獨挑大梁的領軍人員缺乏；規模擴張需要管理升級和轉型的時候，老總思想天上飛，員工思想地上跑，缺乏承上啟下的中間骨干落地老總思想。其深層原因可能如下：首先是全能型老總包辦重大決策，下屬得不到成長鍛煉的機會，深層次原因是缺乏有效透明的監控手段，不敢放權；其次是企業容易帶有家族色彩，親疏有別，難以獲得優秀的外部人才，表現在深知自己的企業因缺乏人才而長不大，卻又很難創建獲得和留住人才的環境；三是缺乏關鍵人才規劃、引進、培養、用人留人的體制機制和方法策略。

總之，沒有建立在商業規則上的人治管理在企業發展初期確有貢獻，但當工程造價企業發展到一定階段，沒有組織體系的支持，沒有信息化等有效管控風險的工具支持，授權管理和人才梯隊建設都是一句空話，也不利于管理原理的導入和現代企業制度的建立。如何變能人依賴型企業為組織依賴型企業是工程造價企業走向規模經營的必經之路。

管理升級的思路

工程造價企業如果產值多年徘徊不前，可能是遭遇到了中小企業成長的瓶頸，包括但不限于體制瓶頸、人才瓶頸、市場瓶頸等。事實上企業突破瓶頸至少需要關注三點，一是制度體系如何建設，二是風險如何防控，三是人才隊伍能否跟得上，根本上是要解決工程造價企業在快速擴張中的如何做、如何不出事和誰來做的三大問題。這三大問題跟造價企業進入規模擴張、價格戰“血拼”成本是同一個體系問題，在整個行業粗放管理和投資井噴時期，可能顯得無關緊要，在投資萎縮和行業競爭加劇的時代來臨，規模化提升抗風險能力、精細管理成本致勝已逐漸被行業所共識，低成本、嚴風險、隊伍足已成為造價企業求生存謀發展的主題。

思路好理，理論好說，怎么做才是落地之道。隨著工程行業管理信息化的推廣和普及，工程造價企業管理信息化已經逐漸被大多數工程造價企業開始接納和實踐，有上了規模的造價企業已經在多年以前開始嘗試開發并應用了，但大多數工程造價企業由于規模較小，對管理信息化的需求沒有迫切感。管理信息化可以助力工程造價企業進行管理升級，幫助造價企業達成低成本、嚴風險、人才足、規模化等目標，實現管理升級的瓶頸突破。

管理信息化助力管理升級

管理信息化有助于企業精細管控成本。定價即經營，在企業，唯有成本控制才是企業的核心，尤其是買方市場。而工程造價項目最主要的成本還是人工成本和分攤的管理費用，其它的費用利稅等相對占比較小。大多數造價企業雖然實行的是提成工資制，但多數采用的是底薪+提成，無論項目進展如何，公司需要承擔底薪和管理費分攤；同時作為員工來說，項目的進展也會影響到其時間的機會成本。因此，對企業和員工雙方來說，項目進展和造價項目本身的成本核算至關重要。在過去的人治時代，靠人為的去統計跟蹤項目進展在當時或許可行；在業務擴張時期，大量項目仍要做到細化分解項目、時時跟蹤項目進展，不借助高效便捷的工具手段是難以完成的。而管理信息化系統則能根據項目的情況進行階段劃分和工作細分，對細分工作完成情況進行詳細信息的維護和附件上傳，能對項目的質量、進展等數據自動進行統計查詢，從過去主動索要進展信息到現在進展信息集中存放在IT平臺，隨時隨地統計查詢，實時動態了解項目進展。對管理層而言，對整體項目進展了然于胸，方便調配人員，安排項目；對效能督導人員而言，實時了解項目進展，方便工作跟蹤、督導和推進工作進展的舉措出臺。

管理信息化有助于企業過程管控風險。管理風險的根源在于信息不對稱，沒能及時發現風險點及風險發生前的征兆，導致風險預警和風險防控手段的缺失。工程造價企業項目管理較大的風險就是項目的質量、進度和道德風險。雖然造價公司能在線下做足應對這些風險的管理準備，但是隨著企業規模的擴張，散布在眾多項目的風險點隨之增多，僅靠造價人員的自律和督導人員的線下監控已經不足以有效控制和應對了，一是監控本身工作量較大，效率低下；其次就是監控人員本身即存在惰性思維和道德風險等；三是基于人治管理的線下監控，很容易因為傳統的人情關系顧慮而導致監控走樣等。如果能夠把引發風險的質量進度及道德等相關因素嵌入到標準規范的流程中去，并固化到管理信息系統中，嚴格執行流程并及時規范完整的上線管理信息系統，就能夠比較容易的進行風險預警和控制。規范化和信息化是有效應對風險管控的兩大手段，前者解決線下風險的識別、衡量、預警和應對等風險防控，后者解決風險信息傳遞到管理層的及時性，有效化解風險信息不對稱問題。

管理信息化有助于企業知識管理培育人才。工程造價企業屬于典型的智力服務型機構，點多線長面廣，涉及的知識領域很寬，人才培養成長的周期較長，真正能夠獨擋一面的造價人才屬于稀缺資源。當造價企業的業務量比較均衡的時候比較容易調配人才，而當業務量不均衡的時候，很容易造成造價人員的閑置或者過度使用。如果能夠把有經驗的造價人員的知識經驗通過提煉總結沉淀到管理信息化平臺，形成案例庫、模板庫等，就非常有助于造價人員的學習和成長。造價項目的程序和標準繁雜多樣，由于人員素質參次不齊，經驗閱歷不同，對項目的理解也不一樣，比如某個區縣財政評審中心與另一個財政評審中心的流程不一樣，對于新手來說無疑是一道坎。如果把線下的流程按照一定的粒度拆分項目工作，制定每一項工作的質量標準、時限標準、依據標準、風險點防控標準、表單模板及填寫規范、附件上傳的詳細要求等，并把這些工作固化到管理信息系統，使得以前自由隨意的經驗做法變成中規中矩的標準做法，由公交車無軌運行模式進入到有軌電車模式，信息系統的剛性執行有助于標準規范的落地。這對項目程序不熟悉的造價人員來說無疑是輕裝上陣，少了程序的煩惱，有更多的時間專注于造價技術。造價項目管理系統可以內置大量的造價信息，比如各種資源庫信息，包括材料價格庫、設備價格庫、人工價格庫、周轉材料租賃價格庫、取費費率、各種定額庫、風險庫、圖集庫、法律法規、計量計價規范等，非常方便的進行維護、使用和管理，新手按照嚴格的規范和標準執行流程，并配套使用各種工具模板、技術支撐信息，就很容易上手，大大降低了人才培養難度，使B類人做A類事，緩解了業務擴張時期人才短缺的瓶頸。

管理信息化有助于企業整合資源做規模。造價企業管理信息化的實質是造價企業管理模式的優化、固化及網絡化。固化到信息系統里面的管理模式一定不是線下照搬照抄，而是經過多年沉淀適合企業自身又適當超前的科學的模式，通過信息系統倒逼線下造價企業管理升級后，全面夯實線下管理制度體系后，通過IT語言固化到系統，借用IT系統的剛性執行強化模式落地。造價項目生產的標準化、規范化和信息化在達成嚴控質量、嚴防風險、效率提升的基礎上得以釋放產能，基于成熟的IT平臺有助于造價企業進行靈活的產能配置。當造價企業業務拓展遠超企業內部產能時，可以基于IT平臺進行造價項目的外包，充分整合社會資源，包括造價人員、算量工作、計價工作、組價工作等，造價企業主要負責進度、質量監控和風險點把控即可；當造價企業想開拓外埠市場時，可以基于IT平臺進行分支機構的搭設，利用資質和IT平臺進行市場資源和生產資源的整合。如果IT平臺可以靈活設置，可以進行N種標準和N種模式的設置，滿足地域化管理的需要，通過互聯網、云技術和企業自身IT平臺的對接整合，借助網絡手段，更多的聚集社會資源，來擴張企業的規模、擴大企業的影響。