平衡計分卡在商業銀行績效管理中的應用研究

【摘要】在激烈的金融市場競爭環境下，我國各商業銀行的發展面對諸多的挑戰與壓力，為了適應此環境，商業銀行積極探索新型的經營模式以降低管理風險，提高自身的核心競爭力。績效管理在商業銀行雖然取得了一定的成績，但其中存在的不足仍不容忽視，本文研究了平衡計分卡在商業銀行績效管理中的應用，旨在充分發揮平衡計分卡的作用，提高商業銀行績效管理的科學性、全面性與客觀性。

【關鍵詞】平衡計分卡 商業銀行 績效管理

在現代金融市場發展過程中，商業銀行扮演著重要的角色，近幾年，在經濟全球化與一體化的影響下，金融市場具有了開放性，在此環境下，我國商業銀行發展困難重重，為了應對國內與國外的雙重競爭壓力，商業銀行十分關注自身的績效管理，但傳統的績效管理存在諸多的不足，制約著其發展戰略目標的達成。商業銀行為了扭轉此局面，提高自身的綜合競爭力，積極運用平衡計分卡，進而為績效管理奠定了堅實的基礎，推動了商業銀行的穩定與健康發展。

一、商業銀行績效管理的概況

（一）含義

績效管理是指在企業發展過程中，為了促進戰略目標的達成，企業領導及員工共同參與績效管理的各項工作，如：制定、溝通、評價與應用等。此項管理是為了促進組織與個人績效的提升，其管理流程主要是由績效計劃、績效實施、績效考核與績效反饋四部分構成的。

（二）常見方法

績效管理方法具有豐富性，其中較為常見的有以下幾種：

第一種經濟增加值法，它作為績效評價模式的一種，主要是有機聯系了經濟增加值和績效評價，它能夠對銀行的經營行為進行體現與預測，在此基礎上，股東價值的增減變化更加清晰，進而利于促進銀行價值的提升，但此方法過于關注財務指標，而忽視了其他相關指標。

第二種關鍵績效指標法，它主要是對組織成功的影響因素進行分析與識別，在明確其關鍵性因素的基礎上，將其分解于各個部門與崗位，以此實現了重點控制。但此方法未能有機協調與平衡部門間關系，制約著企業戰略目標的達成。

第三種目標管理法，它作為結果導向型方法，以現代管理理念為導向，通過領導人員與普通員工的溝通與互動，根據企業發展戰略，制定個人與部門的戰略目標，在考核后，不僅保證了員工、部門、企業目標的一致性，還促進了企業的有序與高效發展。此方法雖然調動了員工工作的積極性與主動性，但在實際實施過程中，部門間缺少協調機制，考核結果未能作為晉升決策依據[1]。

（三）存在的不足

在我國商業銀行發展過程中，逐漸建立了績效管理體系，通過績效考評，促進了銀行的發展，但在實踐過程中，我國商業銀行績效管理仍存在不足，急需改進。

首先，未能符合戰略目標要求。目前，商業銀行績效管理的制定標準為部門歷史數據，未能與其發展戰略進行有機的聯系，此時的績效考核指標缺少戰略意義，致使銀行難以適應激烈的競爭環境，未能滿足其生存與發展的需要。其次，未能發揮協同效應。當前，商業銀行績效管理的主要內容為員工績效考核，各業務部門間的考核指標存在沖突與矛盾，在此情況下，員工績效、部門績效與銀行績效三者間缺少協同效應，制約著績效管理作用的發揮。再次，未能平衡財務指標與其他相關指標。現階段，商業銀行績效管理主要是借助財務指標實現的，但在其發展過程中，人力、組織及其他資本均能夠促進價值的增值，進而傳統績效管理難以明確促進價值增值的關鍵因素。最后，未能營造創新氛圍。如今，部分商業銀行領導者輕視績效管理，未能為員工提供學習平臺，即便進行了培訓，但其考核機制缺少有效性，在此情況下，領導與員工的交流與溝通不夠及時，從而難以明確績效管理的不足。

二、平衡計分卡在商業銀行績效管理中的應用

（一）平衡記分卡的概況

1.含義。平衡計分卡作為企業績效管理的重要方法之一，它主要是對企業戰略目標進行分解，將績效指標分成四部分，分別為財務、客戶、內部流程與學習成長，通過各個部門的相互作用，促進企業戰略目標的改進[2]。

2.內容。（1）財務作為企業指標的一種，具有常見性，它直接呈現了企業經營的業績，平衡計分卡以此為依據，明確了會計期間戰略對企業發展所造成的影響。在市場經濟環境下，企業戰略目標具有動態性，各生命周期存在各異的財務目標，如：在成長時期應以銷售增長率、市場占有率及新產品開發周期為目標，在維持時期應以權益報酬率與銷售收入毛利率為目標，在成熟時期應以現金回收率為目標。

（2）客戶作為企業實現戰略目標，獲得經濟效益的源泉，為了滿足其需求，要不斷提高自身的客戶服務質量，平衡計分卡借助客戶指標，重點關注目標客戶的需求，在此基礎上，提出了相關性指標，如：質量、服務、成本等，具體指標有客戶保持率、市場占有率及客戶投訴率等。

（3）內部流程是企業適應市場競爭，提高企業核心競爭力的、促進企業穩定與持續發展的可靠保障。在業務流程的作用下，企業才能夠將自身的產品提供給客戶，進而利于其占率目標的實現，因此，在企業發展過程中應明確業務流程的重要性，并借此傳遞積極的價值理念，以此獲得客戶及投資方的認可與信賴。通常情況下，業務流程的構成主要有創新流程、經營流程與售后流程等，各個流程的指標有所不同，如：貢獻率、產品合格率、服務滿意率、服務效率及成功率等。

（4）學習成長是企業核心競爭力提高的重要保障，在企業發展過程中應利用不同的方法與手段，為員工提供學習的平臺，以此促進員工綜合能力的提高，保證其適應各自崗位的需求。平衡計分卡要求企業績效管理應全面考慮員工的學習與成長，在此基礎上，企業文化將深入人心，進而利于增強員工的凝聚力與歸屬感，具體的指標有員工滿意率、員工流失率、信息覆蓋率、部門配合度等[3]。

3.優勢。平衡計分卡采用了多元的衡量指標，以此全面評價了企業的經營情況，從而提高了績效管理的客觀性、系統性與有效性，并且為企業的長足發展提供了可靠的保障。此方法的優勢表現在以下幾點：第一點，績效與經營進行了有機的聯系，第二點，績效指標具有關鍵性與前瞻性，不僅體現了企業財務業績，還預測了企業發展趨勢；第三點，企業、員工與客戶三者間的溝通更加及時與高效，第四點，股東、員工的利益得到了有效的維護，第五點，企業管理中存在的不足得以有效處理，改進了企業的業務流程及戰略目標，提高了企業績效管理的水平。

（二）應用概況

1.必要性。在市場經濟環境下，我國商業銀行面對著激烈的國內競爭，同時在經濟全球呼的影響，商業銀行還要應對國際挑戰，在如此嚴峻的形勢下，我國商業銀行積極改革與探索，在經營管理方面提出了績效管理，以此適應了其經營、管理的需求。平衡計分卡作為新型的管理方法，將其應用我國商業銀行績效管理是必要的。

首先，財務管理的特殊性。商業銀行財務管理主要是指分析財務績效各影響因素后進行投資與決策，此時的管理不僅要考慮資產的相關能力，如：資產周轉能力、償還能力與盈利能力，還要監管資產的風險問題，以此提高資產的安全性。在此基礎上，商業銀行在評價自身經營狀況時，應全面考慮財務績效管理，如：有形資產與無形資產[4]。

其次，業務流程的適應性。對于商業銀行而言，其業務流程可以分為兩部分，分別為客戶服務流程與后臺支持流程，而我國商業銀行的業務流程缺少系統性、協同性與戰略性，未能適應客戶的需求，在此情況下，借助平衡計分卡，將業務流程與外部環境進行了有機的聯系，從而促進了業務流程的優化與改進。

最后，銀行發展的創新性。企業核心競爭力提高的主要途徑便是創新，為了增強員工的綜合能力，我國商業銀行應注重員工學習能力、創新意識的培養，在績效管理中應融入學習與創新指標。平衡計分卡利用人力資本、信息資本與組織資本等對銀行的無形資本進行了衡量，進而推動商業銀行實現了創新發展。

2.體系設計。在財務方面，商業銀行發展的關鍵影響因素主要為增加股東價值、降低經營風險、提高發展核心能力，財務績效作為平衡計分卡績效管理的關鍵性內容，在其指標制定過程中，應考慮戰略目標與戰略實施，具體指標有經濟增加值、凈資產報酬率、成本費用收益率、不良貸款率、營業收入增長率等。

在客戶方面，在金融市場日漸成熟后，企業將的競爭愈加激烈，在商業銀行發展過程中，為了吸引客戶，應根據不同的客戶需求，制定適合的發展策略，以此保證銀行戰略目標的達成，具體指標有客戶滿意率、客戶保留率、市場占有率及客戶貢獻率等。

在內部流程方面，商業銀行業務流程的完善，可以促進客戶價值的增加，也可以提高客戶的忠誠度，因此，在制定戰略目標時，應考慮創新產品及服務、提高經營管理與售后服務質量，在此基礎上，銀行績效管理指標應包括研發費用率，回報率及重大意外發生率[5]。

在學習成長方面，商業銀行為了提高自身的核心競爭力，要為員工提供學習的機會，使其綜合素質不斷提高。在實際管理中主要涉及以下指標，如：人力與信息資本準備度、員工滿意率、核心員工保留率等。

綜上所述，我國商業銀行通過績效管理，提高了自身的管理水平，但在實際發展過程中，仍存在不足，為了增強銀行的綜合實力，本文分析了商業銀行績效管理及平衡計分卡的概況，并闡述了其應用的必要性及體系設計，相信，商業銀行績效管理將更加科學、高效與全面，進而利于其發展戰略目標的達成。

參考文獻

[1]任芳.平衡計分卡在我國商業銀行績效管理中的應用研究[D].西南財經大學，2012.

[2]楊露銘.平衡計分卡在A城市商業銀行績效評價中的應用[D].太原理工大學，2015.

[3]張瑜.完善平衡計分卡在中小商業銀行績效管理中的應用[D].西南財經大學，2013.

[4]劉超.平衡計分卡在我國商業銀行績效評價中的應用研究[D].山東財經大學，2014.

[5]高劍飛.平衡計分卡在我國商業銀行績效評價中的應用研究[D].內蒙古農業大學，2014.

作者簡介：尤文秀（1986-），女，漢族，福建南靖人，中國郵政儲蓄銀行股份有限公司廈門分行，理財經理，本科學歷，研究方向：金融學。