瑞爾集團鄒其芳17年不忘初心 堅持追求口腔醫療的極致體驗

潘亦純

口腔護理是一塊處女地，鄒其芳選對了創業方向，創業17年來平均復合增長率接近40%，遠高于20%的行業增長率

1999年4月，鄒其芳毅然辭掉了在香港的優渥工作，回北京創立了瑞爾集團，這是他第一次嘗試創業，一路走到今天，至今已有17年。

創業之前，鄒其芳的優勢更多集中在金融行業和管理領域。1992年美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院獲得工商管理學碩士后，鄒其芳先后在美國信孚銀行和美國柯爾尼管理顧問（A.T.Kearney）擔任投資顧問和管理顧問。

從金融業轉而進軍牙科行業，源于1996年的一個機遇。當時鄒其芳在香港參加一個會議時，遇到了老上司史克公司的董事長亨利？溫特。此時溫特先生已經退休，他建立的基金收購了當時美國最大的一家種植牙生產公司，希望能有機會開拓中國市場。二人見面后，他向鄒其芳說起了自己的近況，并問道：“你有興趣幫我把這個事情做起來嗎？”一直等待機會的鄒其芳欣然應允。

在隨后對內地10個城市的市場調研中，鄒其芳發現，引入種植牙對于當時的國內市場而言還為時尚早，“高檔牙科護理”才是一塊值得開發的處女地。彼時，中國的“中產階層”新群體正在形成，而這個群體正是鄒其芳創辦企業的目標客戶。

2010年—2014年，瑞爾集團先后獲得了凱鵬華盈、啟明創投、德福資本、新天域資本等著名投資機構共計1.3億美元的投資。

然而，資本市場的認可并沒有擾亂鄒其芳的步調。他依然堅持將打磨團隊的優先級放在快速擴張之前，致力于將口腔醫療的技術和服務保持在行業領先的地位。

分層定位提高市場份額

從最初的門可羅雀到單間診所年營收2000萬元，這與鄒其芳對瑞爾齒科高端品牌的精準定位分不開，20世紀末，鄒其芳參考發達國家口腔醫療的發展，將瑞爾齒科直接定位于民營牙科診所的高端品牌，并成為國內第一家走進高端寫字樓的齒科診所。“最初兩年70%到80%都是外籍顧客，如今仍然是多家駐華使館、跨國公司、知名銀行及保險機構的指定齒科服務者。”鄒其芳向《投資者報》記者介紹稱。

此外，自2012年起，鄒其芳即通過品牌分層對客戶進行主動管理，2012年3月主要布局于二三線城市第一家瑞泰口腔醫院正式掛牌營業。“目前瑞爾集團旗下分為瑞爾齒科和瑞泰口腔兩個品牌，這是我們客戶分層的一個重要手段。”鄒其芳對記者表示。

鄒其芳認為，未來5年瑞爾齒科的目標都將是進一步擴大在高端市場的占有率。而瑞泰口腔則將在市場尚未飽和的二三線城市繼續布局，計劃通過自建、投資以及合作等方式，建立覆蓋全國主要城市的千家口腔醫療連鎖機構網絡。

目前瑞爾集團已在北京、天津、上海、杭州、深圳、廣州、廈門等地開設了70余家直營診所和醫院，為逾200萬名顧客提供了專業、領先、具有國際水準的高品質口腔醫療服務。

以瑞爾齒科為例，平均每個診所配置10把牙椅，7到8名醫生，大約10名護士，服務人員共計30人左右。每間診所，一年收入可達2000萬。瑞泰口腔醫院總院，是除北大口腔和首醫大天壇醫院外的第三大口腔醫院，也是北京市二級口腔專科醫保定點醫院，有15張病床，105張牙椅，營業面積達6000平方米。對比口腔醫療行業平均20%左右的年增長率，瑞爾集團從1999年到現在，17年來平均復合增長率接近40%。

注重服務引流客戶

在瑞爾齒科開設第一家診所之后，鄒其芳即開始向員工灌輸一種全新的服務理念：與傳統醫療機構的“救死扶傷”不同，“瑞爾就是提供服務，我們診所的任何人都是服務人員，這是我們和傳統醫療的根本區別。”良好的服務使得瑞爾獲得了不少回頭客。

在鄒其芳的眼里，口腔醫療服務與其他的醫療服務有一個根本的區別，就是其他的醫療服務基本都是剛性的，口腔醫療服務則是選擇性的、維護保養型的。因此好的體驗就是二次體驗最好的導流方式，這使得鄒其芳十分注重醫療服務的過程。“醫生主流所受的教育都是治病救命，所以只注重結果，不注重過程。比如說洗牙，明明不是來看病的，結果搞得人家滿嘴是血，疼得要命，這些人再也不想洗牙了。沒有對過程的關注造成了客戶和潛在客戶的恐懼。” 瑞爾齒科良好的口腔服務體驗使得客戶間口口相傳，服務客戶人群和營業額也一直在穩定增長。

此外，鄒其芳還十分看重私人醫生的概念，瑞爾齒科成立至今已17年，目前已培養了一批忠實的老顧客。據鄒其芳介紹，瑞爾的牙科醫生和老客戶之間的關系非常密切，醫生對客戶的口腔情況甚至家庭情況都非常了解。“客戶有時候是被動的，我們會主動提醒他。”當然，這種強關聯需要時間的考驗和沉淀。

注重人才培養儲備后續競爭力

好的人才才能帶來好的服務，鄒其芳對于人才的綜合素質十分重視，他表示：“瑞爾更注重的是醫生的整體能力，技術只是一方面，但技術不是決定他能否成功的根本原因。”1999年瑞爾集團剛成立時，只有8名醫生，10名護士，3名管理人員。市場和人群的精準定位使得生意很快就井噴，人才的困境也就擺在了桌面。瑞爾集團成立的第一個五年，公司的生存問題已經完全解決，但解決溫飽的鄒其芳并未著急對公司進行擴張，而是將主要精力放在了儲備人才上，這也是鄒其芳第二個五年工作的重頭戲。

實際上，鄒其芳在人才培養方面一直走在路上，從未間斷。1999年瑞爾集團就開始外派醫生去國外學習，2000年瑞爾集團開始主動把外國專家請到國內來培訓。正是由于在培訓中引入國外專家，鄒其芳開始深刻地意識到，國內和海外并不只是設備和醫療水平的差距，更多時候，是一種服務意識的差距，而社會招聘無法很好地解決這個問題，這使得鄒其芳決定培養應屆畢業生， 2005年，瑞爾開始邁出了大規模校招的步伐。鄒其芳親自到各大國內頂尖的口腔醫學院做宣講，自建醫療隊伍。

目前瑞爾集團匯聚了國內外知名口腔醫療專家，主要來自于英國倫敦大學皇家醫學齒科學院、北京大學口腔醫學院、華西醫科大學口腔醫學院等國內外名校， 其中60%擁有碩士和博士學位，部分醫生是美國賓夕法尼亞大學口腔醫學院的訪問學者。據了解，瑞爾有成熟的內部培訓體系，基層團隊由主任、副主任、主任助理組成，梯隊培養。培訓體系中，除了技術培訓，還有管理技巧和企業理念的培訓，相當于把大型MBA課程改成了“迷你”版本。除此以外，瑞爾還為醫生提供更多的學習交流機會，不久前，瑞爾和賓夕法尼亞大學口腔醫學院搞了兩場技術培訓，請來頂級專家做面對面的培訓，并且選拔優秀醫生作為訪問學者遠赴海外進一步培訓深造。這種為醫生提供自我“增值”的方式，也是“粘黏”優秀醫生的有效方式之一。

毫無疑問，鄒其芳重視人才培養的策略十分具備遠見性，花費十余年培養出來的團隊是瑞爾最優質的資產，也是瑞爾今后發展提速最重要的基礎。從企業管理的角度來說，五年、十年、十五年員工數量的多少也是公司治理的一個重要評判標準，瑞爾集團醫生的平均工齡都在八年以上。高薪、期權固然是善待人才的有效方法，但是真正將團隊穩定下來的因素是價值觀的輸入和認同。

適度醫療成公司共同價值觀

我國的口腔保健、齒科醫療行業起步較晚，但自從瑞爾進入行業以來，就提出了以客戶為中心的企業文化和“顧客即家人”的服務理念。其中一個非常重要的原則就是為客戶做適度治療。“我們在工作當中已經建立起一套方法：以每個診所為單位，每天都要開晨會，晨會的主要內容之一就是為治療計劃進行評估，控制醫療質量，同時避免過度診療。”鄒其芳表示。在客戶利益與公司利益之間將前者放在首位，確保適度治療是瑞爾人共同的、最大的價值觀。

在大創業時代，浮躁或許是大部分創業者失敗的原因之一，而鄒其芳能走到今天，固然與自身能力有關，但更多來源于對行業的正確選擇及對創業道路持之以恒的堅持。到今年，鄒其芳與瑞爾共同成長了17年，“如果把瑞爾當成一個人來看的話，他就像一個剛學會走路的小孩子，我希望能看到他長成青年的樣子。”