是時候了解源創新了

謝德蓀

中國大部分的企業領袖及職業經理人都太了解源創新戰略。

源創新與流創新最根本的不同之處是，源創新是針對市場的開拓，所以關鍵不在于產品，而在于如何幫助人們達成欲望。

源創新由兩個要素組成，grabber（采集）和holder（持有）。grabber是一個可以在感性層面觸動人心的理念；holder是可以使人從中得到真實利益的實體，是理念背后的生態系統。源創新要獲得成功，grabber必須得到holder的充分支持。

源創新的競爭是理念競爭。要在源創新的競爭中取得成功，關鍵在于通過最佳的價值鏈組合，用自身的核心能力來引導生態系統內不同價值鏈的成員，使它們各自用其核心能力，通過流創新的網絡效應，合力提高新理念的價值。

源創新與流創新的戰略大不相同，流創新戰略是優化自身資源，而源創新戰略是以自身資源來最佳地整合外部資源，所以很多時候最佳戰略往往是相反的：流創新的最佳戰略往往是源創新的壞戰略，而源創新的最佳戰略往往會被認為是流創新的壞戰略。

中國的企業領袖及經理人都很了解流創新，他們時常關注如何通過流創新來加強企業的競爭力。流創新戰略大多基于波特的價值鏈及五力模型，而該模型假設產業的市場結構已經確立，企業通過了解本身的活動成本及資源優勢、外部的產業及市場結構來決定企業的戰略，而這戰略也確定了企業在產業中的相對地位。波特將所有可能的戰略提煉為三種基本戰略：成本領先戰略、差異化戰略及目標細分市場戰略，分別強調的是：（1）降低產品從生產到銷售的總成本；（2）產品設計；（3）細分市場對產品的要求。盡管很多人對波特的理論尤其是三種基本戰略有異議，但最重要的是波特的理論使企業家把戰略思路都放在產品上降低生產成本、增加供應鏈效益、提高產品的質量、創造產品的差異化、設計產品來迎合細分市場的需求，這些都是流創新的戰略。但如果市場結構保持不變，這些戰略都會導致回報遞減，而且每次在某一環節的流創新給企業帶來的優勢也會因競爭壓力而不能持續，所以我們可以斷定企業擴大規模后便會面臨發展停滯，因此我稱這種戰略為靜態戰略。

我想中國大部分的企業領袖及職業經理人對源創新都不甚了解。源創新與流創新最根本的不同之處是，源創新是針對市場的開拓，所以關鍵不在于產品，而在于如何幫助人們達成欲望。

源創新的目標是建立一個強大的生態系統來實現新理念的價值，但在該生態系統建立之前，新理念只是一個理想，現實中什么都沒有。源創新戰略從無到有，建立一個新生態系統的過程，與中國文化中“無極”的概念有相似之處。中國古代哲學認為，無極的意思是終極空無。在源創新之前，是為無，但我們知道一定有某些東西存在著，雖然我們既不知道它是什么，也不知道它從何而來。道家研究事物究竟如何自終極空無而來，他們將有與無兩極視為陽與陰。陽是活躍的、強有力的和可見的；陰是被動的、柔順的和隱藏的。道家主張，任何動態運動的產生都是這兩個極點交互作用的結果。我們說的無極并不是沒有，而是看不到，要靠兩極的推動來使源創新的新理念得以實現，這叫作“無中生有”。

西方經濟學認為所有人都是理性的，即人們看到好處才會進行商業交易。當人們看不到未來新的生態系統能帶來的利益時，他們不會加入該生態系統。所以西方經濟學無法解釋源創新從哪里來?，F在讓我介紹兩個相互對應的概念：一個被稱作“grabber”，另一個被稱作“holder”。“grabber”是任何可以吸引人興趣的理念，它可能是一個美好的前景、一個新的價值訴求、一個令人興奮的產品、一種時尚，“grabber”觸動人的感性而不是人的理性?！癶older”是能使人從中得到真實利益的實體，它對應著人的理性。

我們常說一個東西很“酷”（cool），指的是它感官上吸引人。我兒子剛剛上大學的時候剃了光頭，我問他為什么，他告訴我說這很“酷”。我就問他什么是酷，他為什么覺得這很酷。他跟我說：“爸爸，如果這可以解釋的話，就不叫酷了?！辈恢来蠹矣袥]有這樣的感覺，當別人問你“酷”是什么意思的時候，你是說不出來的。其實這就是我們感性的觸動，這就是“grabber”，它能夠促使你做出可能不理智的選擇。大家可能也有這樣的經歷，買了一件很酷的東西回來，兩個星期后就慢慢覺得不酷了，而把它放在儲物室。這是因為當我們擁有一個東西之后，理性就慢慢地跑出來了：我們開始在乎可否從擁有的東西中得到真實的價值，如果我們發覺某個東西沒有實在價值或者價值很小，那么就覺得它不那么酷了。這就是說，如果沒有“holder”可以使你從覺得酷的東西那里得到實在的價值，你的理性會使你放棄它。我兒子現已經留長頭發，不再光頭了。

源創新者可以用“生活將因之變得更美好”的“grabber”理念來觸動人的感性，但它的真實價值并未因此被確定。源創新者必須建立強大的生態系統來支持該理念，而使生態系統內的所有成員都能分享真正的價值，否則就只能成為“看上去很美”的過眼云煙。這個強大的生態系統便是這“grabber”理念的“holder”。在開始時，能使新理念（grabber）產生價值的生態系統（holder）還沒有建起來，雖然有一部分人因新理念的酷而追求它，但很快他們便都不覺得它有價值。但只要過后它的生態系統建立起來，大家便能接受這新理念。就像汽車剛出現的時候，大家都覺得買汽車很酷。可是很快大家覺得汽車沒有多大用處，只能在朋友來的時候開出來展示一下，因為沒有公路。只有當公路、加油站、快餐店慢慢出現時，汽車才開始體現它的價值，進而讓越來越多人接受以汽車代替馬車這一理念。