美國國家質量獎得主及分布、特征剖析（下）

◆吳士權/ 文

美國國家質量獎得主及分布、特征剖析（下）

◆吳士權/ 文

四、三個首批獲波獎的組織及所在州

1988年是正式實施波多里奇國家質量獎項目的第一年，當時只有制造業、服務業和小企業三個種類。當年申報國家質量獎的組織有66家，其中45家申請制造業類、9家申請服務業類、12家申請小企業類。經評審，最終伊斯諾斯州的摩托羅拉公司（制造業類）、賓夕法尼亞州的西屋電氣公司商業核燃料部（制造業類）和俄亥俄州的環球冶金公司（小企業類）3家公司成為1988年度波多里奇國家質量獎的得主，服務業類空缺。

盡管當年執行的波獎準則還相當簡略，不如經1989年至2008年的年年修訂及2009至2016年間的每2年修訂后的準則來得完美，但獲獎者畢竟是引人注目的先行者，對波獎的推廣作出了歷史性的貢獻。

1.伊斯諾斯州的摩托羅拉公司

摩托羅拉公司總部設在伊斯諾斯州庫克縣的紹姆堡鎮，創建于1928年，二戰后涉及移動電話行業，開始生產車載電話和攜帶式步話機。

摩托羅拉公司堅持通過改善產品質量來提高公司績效，旨在尋求在國際電子元件和設備銷售市場的競爭中獲勝。公司將質量改進認定為顧客全面滿意的關鍵。并且將質量目標簡明地表述為“每件事要做到零缺陷”，于1981年雄心勃勃地啟動了“產品和服務質量提高十倍”的戰略計劃。

同時，公司敢于在教育培訓上投入，用1.7億美元建立了自己的培訓中心；在1983至1987年之間每年對40%的員工進行一次從質量改進方法到可制造性設計的系統培訓。培訓中心在2000年追加費用后的基礎上正式成立了摩托羅拉大學。

在此期間，摩托羅拉對125個競爭對手產品的可制造性、可靠性、制造成本及性能進行全面分析對比，并按標準進行測量和驗證，證實了極大多數的摩托羅拉產品已排名于頂級系列，得到了客戶的公認。1986年還開創了DMAIC六西格瑪質量改進方法，明顯地提高了產品的設計水平和制造質量，為首批獲得波獎奠定了基礎。1987年公司在全世界53個工廠雇用99000名員工，年銷售總額達67億美元。

至今摩托羅拉首創的六西格瑪方法已在全球各行各業得到廣泛應用。

2.賓夕法尼亞州的西屋電氣公司商業核燃料分部

西屋公司商業核燃料分部（縮寫CNFD）成立于1969年，公司秉承“第一次就把事情做正確”理念，并作為每個員工質量改進的努力方向。早在1980年商業核燃料分部的質量目標就是核燃料棒組件必須滿足法規的要求。CNFD利用“全面質量”方法構建成企業的座右銘“管理者領導、產品和過程領先、人力資源卓越，以及顧客滿意”。

采用“全面質量”觀念，成就了CNFD通過提高有效性達到降低成本的預期。結果在1984年與1987年之間實現了對“全面質量”效用的證實。例如美國核電行業中，CNFD燃料棒組件制造的產量從占美國同類產品產量的不到50%提升到75%的過程中，實現了能夠持續地減少零件報廢、產品返工，以及制造周期的縮短。由此促進了CNFD在三年多制造高質量產品的過程中實現了100%準時交貨。

在1988年獲獎當年，CNFD核燃料棒組件的供應量已占全美市場的40%和國際市場的20%。因此，它理所當然地成了當年卓越績效的排頭兵。

3.俄亥俄州的環球冶金公司

上世紀80年代，當美國的鐵基合金生產商紛紛關廠時，俄亥俄州的環球冶金公司卻與其他“污染”企業不同，不僅沒有放棄鐵合金的經營，且逆勢而上，進口廉價的金屬材料，改造冶煉設施，大膽創新質量改進方法和采用金屬行業最卓越的標準制造金屬產品。1985年，環球冶金公司成了美國成本最低、產品質量最高的鐵合金和硅鋼制品的生產者。環球公司210名員工每年為300家客戶提供10萬噸合金，年總銷售額不少于1億美元。1988年的銷售總額又比上一年增長了30%。

同時客戶投訴由1985年的44次，其間產品退貨量近2.4萬公斤；減少到1987年僅4次，未發生任何產品退貨現象；三年間的客戶投訴下降了91%。環球冶金公司榮幸地成為三個首批獲獎者之一。

五、喬治亞州的國家級榜樣——獨特的麗思-卡爾頓酒店

喬治亞州是美國東南部極具風格的旅游勝地，首府亞特蘭大是座新興的花園城市，有不少特色景點，包括石山公園、佐治亞水族館和新可口可樂世界等。立足于亞特蘭大的麗思-卡爾頓酒店經營著25家豪華飯店。

1.杰出的榮譽

成立于1902年，總部設在亞特蘭大的麗思-卡爾頓酒店，在以全面質量管理先進的服務理念的指導下，積極實踐卓越績效準則要求。終于在1992年，作為飯店業中的第一個、也是惟一的一個獲得波獎的得主，并于1999年第二次獲得此殊榮。該酒店服務業類波獎中唯一兩次獲獎的組織，也是至今為止整個喬治亞州獨一無二的波獎得主。

2.執行直觀的核心服務三部曲

麗思-卡爾頓酒店的全體員工肩負著使賓客得到真實的關懷和舒適的使命。在提供服務中堅持執行核心服務三部曲：一是熱情和真誠地問候賓客，營造賓至如歸的氛圍；二是對客人的需求作出預期并積極滿足其需要；三是親切地送別，做到使用賓客的名字熱情地說再見。以此作為接待賓客最基本的服務程序。

3.追求卓越績效過程中的重大措施和杰出成績

在獲得1992年服務業類波獎之后，麗思-卡爾頓酒店在追求卓越績效上進一步邁開大步，七年后再一次獲得了1999年度的波多里奇國家質量獎；其主要措施和成效如下：

1） 入職第一年的經理和從業人員，進行250至310個小時的職業培訓，以確保服務質量符合經營活動為顧客創造價值的需要；

2） 每一名員工都有權使用不超過2000美元額度的經費來快速糾正問題或處理投訴；

3） 在賓客滿意度方面，經第三方調查結果，99%的客人總體上感到滿意，88%以上的客人認為極其滿意；

4） 在1995年至1999年間稅前投資回報率和收益都幾乎翻了一倍；

5） 1998年通過康奈爾大學酒店管理學院和麥吉爾大學對來自3528被提名入圍的酒店、旅社的研究中，麗思-卡爾頓被評選為“最佳實踐的全項冠軍”。

盡管當前麗思-卡爾頓酒店現已成了萬豪國際集團的一個部門，但其名聲不減當年，并成為萬豪國際集團19個酒店品牌中的最著名者，為萬豪的品牌起了積極的正面效應。麗思完全按季節來定價，從不打折扣。

六、獲波獎前11名以外州的情況

全美獲波多里奇國家質量獎前11名的州，是組織追求卓越績效活動環境優越，申報波多里奇國家質量獎風氣比較盛行的地區；分別擁有17至4個組織。其他州則可分成以下三種情況：

1.追求卓越績效風氣良好，時而有組織入圍現場評審和取得獎項

例如伊斯諾斯州、俄克拉荷馬州、密歇根州、威斯康星州、新墨西哥州、阿拉斯加州、北卡羅來納州、密西西比州、喬治亞州、南卡羅來納州、馬薩諸塞州、路易斯安那州、馬里蘭州、印地安納州、弗吉尼亞州、以及西弗吉尼亞這16個州，這些州都擁有1至3個獲國家級質量獎的組織。

2.曾多次申報波獎、但尚未成功的州

處于這種狀態的州也不少，目前有阿拉巴馬州（11）、亞利桑那州（2）、阿肯色州（3）、康乃迪克州（1）、特拉華州（2）、哥倫比亞特區（4）、夏威夷州（1）、愛荷華州（21）、堪薩斯州（6）、肯塔基州（1）、內布加斯拉州（2）、新罕布什爾州（1）、俄勒岡州（1）、佛蒙特州（6）、華盛頓州（6），共計14個州和1個特區（括號內的數字為2005—2015年間申報波多里奇國家質量獎的次數）。

3.未曾申報過波獎的州

目前還有諸如愛達荷州、緬因州、蒙大納州、內華達州、北達科他州、羅德島州、南達科他州、猶他州、懷俄明州等9個州至今還沒有組織申報過波多里奇國家質量獎。

由此可見，28年來的102個組織及109項波多里奇國家質量獎的分布范圍僅限于27個州。但這并不說明其他的州沒有開展追求卓越績效活動，而恰恰說明尚未達到國家質量獎評定準則的要求，還需繼續努力而已。這體現了波獎自始至終地堅持高標準，保持寧缺毋濫的優良傳統；正好證實了該獎的含金量甚高，沒有優異成果休想上榜。

七、值得思考的啟示

通過對美國的波多里奇國家質量獎在各個州的分布情況分析可以看出，該獎有效地推進了美國經濟的發展。正如美國商務部長佩尼?普里茨克所評價的那樣，“波多里奇獎項目像一盞明燈，為美國及全球成千上萬的組織走向成功照亮了道路；并對美國的經濟發展起到了推動作用”。這主要得益于政府將國家質量獎項目的不斷創新和激勵機制的改進作為一項日常工作來對待。包括每年4月如期召開“追求卓越績效大會”，會議期間的頒獎儀式上由總統或商務部長親自授獎并與獲獎企業代表合影，以此鼓勵美國企業追求卓越，并積極參與美國國家質量獎的評選活動，不斷提高質量和生產效率，刷新利潤水平和增強競爭能力。

從各州的獲獎組織的分布來看，申報組織數和獲獎組織多少的不均勻和獲獎比例的高低，存在著明顯的差異；這一定程度上則取決于州政府推行“追求卓越績效”的力度和組織的領導力，以及正確執行波多里奇獎戰略的決心。對此，有以下值得思考的啟示：

1.波多里奇國家質量獎企業是最佳的標桿

各州樹立其國家級“卓越績效”榜樣數量多少，體現了一個州在貫徹波多里奇“追求卓越績效”準則的實力和成就。

榮獲全美獲波獎組織數量冠軍的德克薩斯州，擁有17個國家級榜樣，為州內的組織運用波多里奇準則，不僅提供了便捷、實惠的共享經驗；而且擁有一支約180名具有資質的評審員隊伍參與推廣追求卓越績效咨詢活動，開展州及區域聯盟質量獎的評審。

2.基于波獎的各類質量獎的興起和推廣

自1992年地方性的波多里奇質量獎協商會議首次召開以來，逐漸形成了波多里奇組織系統，包括非官方的波多里奇基金會，45個州以波多里奇“卓越績效”準則為基礎的州質量獎，以及由近30個州、地方、區域的波多里奇獎項目所組成的聯盟；這個聯盟幾乎覆蓋了全美所有的質量獎活動。這些都有助于喚起企業用波多里奇獎項目追求績效卓越，具有提升全美及全球經濟發展作用的重要性的意識，包括提供審核工具和標準；對企業、學校、醫療衛生組織、政府和非營利組織中的管理者樹立起學習榜樣和實現波多里奇國家質量獎申報成功也是有效途徑。其中包括從2013年起，規定首次提出“波多里奇國家質量獎”申報的組織，必須是州“卓越績效獎”獲得者。這樣的門檻，避免了由于不到位的組織反復直接申請國家質量獎所造成的不必要的國家級評審資源的浪費。

3.小企業是波獎中不可忽視的獲獎群體

在1988—2015年頒布的109個美國國家質量獎（在102個組織中，有7個組織二次獲獎）中，小企業的獲獎總數為24個（含21個組織，它們中有三個組織二次獲同類型獎項，另外有一個組織在第2次申報時，因規模擴大而改為申請制造業類獎項）；小企業獲獎排名僅次于具有31個獎項（29個組織）的制造業類波獎；在六種評獎種類中排名第二。

24個獲得小企業類波獎的組織分布在12個州內：位于德克薩斯州的有7家；明尼蘇達州、密蘇里州、俄亥俄州各2家；加利福尼亞州、佛羅里達州、新澤西州、新墨西哥州、紐約州、俄克拉荷馬州、賓夕法尼亞州和田納西州各1家。這些州的國民生產總值均很可觀，在1922億美元至16026億美元之間。其中德克薩斯州的GDP值相當于加拿大的國民經濟總產值。

另外，值得一提的是斯托尼公司（Stoner Inc.），其位于賓夕法尼亞州考里維勒市郊外。規模僅45人，是家很小的私營化工制造企業，其主要產品達300 多種，屬油墨、清潔劑、潤滑劑和表面涂料類；還包括汽車保養和裝飾產品、鑄造、電子及關鍵部件的特殊清潔劑。自上世紀90年代以來，該公司以自行開展波獎評審的方式，制定了營運目標，確定了核心價值，并靈活運用評審員的建議，通過學習標桿企業、加強與供應商的互動、采用精益生產模式、使用“評估-改善-執行”等管理方法，鍥而不舍，持續改進。到2002年，公司銷售量在1990年的基礎上增加了400%（而同時期的美國企業的增長率為63%），生產力提高了150%，訂購當天交貨率達到100%。2003年斯托尼公司終于成為史上最小的美國波多里奇國家質量獎獲獎企業，進入全美小企業的榜樣之列。

因此，上述啟示可以得出一個這樣的結論：打造產品、服務的高質量和塑造企業的高榮譽，首先要建立追求卓越績效的質量理念。

在28年來的波多里奇“追求卓越績效”的旅程中，已證實有力地喚起了企業用波多里奇獎項目追求績效卓越，具有提升全美及全球經濟發展作用的重要性的意識，并不斷創新和提供審核的準則和方法，以及在企業、學校、醫療衛生組織、政府和非營利組織中對管理層所起的教育作用，為組織的領導者樹立了學習的榜樣；最終經公正、科學的評審，會將波多里奇獎授予實踐現行準則的杰出者。

（全文續完）