制造業的核心和靈魂

制造業的核心和靈魂

編者按

本文發表于2016年3月的《工業周刊》，作者米歇爾?納什-霍夫（Michele Nash-Hoff）系ElectroFab銷售公司創始人兼總裁。本文介紹了2015年出版的《制造業的核心和靈魂》（The Heart and Soul of Manufacturing）一書。該書作者比爾?沃德爾是一名全球性的供應鏈專家和精益生產專家。本文作者介紹了該書的核心內容。

大家都曾有過在閱讀一本書時，被其中某些片段直擊心靈的經歷。閱讀比爾?沃德爾的《制造業的核心和靈魂》也會讓您有這樣的感受。該書的副標題道出了此書的主題：“精益管理是如何激發人們的潛能，從而帶來巨大經營成果的？”

比爾是一個有著30多年經驗的精益管理大師，他在自我介紹中這樣描述其精益管理心得：“這些年來，我對精益管理的理解不斷提升，從最初狹義地把它理解為工廠和供應鏈管理中效果顯著的新手段，到認為它是無所不能的經營和經濟管理模式，到最終領悟其真諦：它是以上各個環節的驅動力以及一種強大而杰出的企業文化的核心。”

相比之下，我本人從事精益管理的時間要短很多，雖然我在1993年就獲得了全面質量管理的證書，但在2006年才首次開始精益團隊管理工作，至今只有10年的時間。20世紀90年代末，我認識到全面質量管理只注重基礎的“質量管理小組”建設，而不是通過高層管理團隊來打造一種深入人心的企業文化理念，所以效果不盡如人意。

于是，我嘗試了新的管理理念，開始精益管理生涯。在新的理念里，我認為采納并運用精益管理方法和概念能使美國企業在全球市場更具競爭力，將成為美國制造業的“救世主”，這一點我在2009年出版的《美國制造業還有救嗎？發展的瓶頸及未來的出路何在？》一書中有所提及。

所以，我對比爾的書中闡述的現象感同身受，“過去30年來，在商業社會，尤其在制造行業，人們在追求利潤時盲目地通過裁員來縮減編制，并關閉工廠，將生產基地轉移到中國，使得美國的很多小鎮變得很蕭條，為降低成本斷然采用國外的原材料，使得原來長期合作的小供應商瀕臨破產，這些做法已經偏離了企業發展的方向。”

2014年，我在精益六西格瑪學院學習了路易斯?斯康尼所教授的六西格瑪黃帶課程，后來拜讀他的大作《精益企業》，開始認識到徹底轉變企業文化的重要性。

比爾多年來在咨詢服務中運用豐田生產體系的方法和概念，深入挖掘其隱含的理念，研究“豐田在幾乎不裁員的同時還能獲得很大利潤”背后的秘訣。其五大價值論中，“不論職位高低，堅守職責，團結一致，為國家發展和公民福利貢獻一己之力”值得更多的美國企業效仿。

比爾認識到，也有其他人像他一樣，“愿意在做好自己工作的同時引人向善……想給周遭世界尤其是身邊的人帶來正能量。”他寫這本書的目的就是“與可能同時做到這兩點的人群交流……為善良的人們提供一種兼具商業手段和道德標準的管理方法，讓他們在企業管理中能因善良而獲利，幫助他們走出向善與盈利兩難全的困境。”

比爾在書中詳細介紹了阿魯米納拖車（ATC Trailers）、巴里-威米勒（Barry-Wehmiller）和西足設計（West Paw Design）等在以人為本的理念上與豐田相似的公司，可謂此書的一大亮點。

精益管理中最重要的資源

比爾提出，精益文化不是“流于形式的文化”，而是要“引領企業走向一個全新的未來”。精益文化須以“仆人式領導”為基礎，在這種氛圍下，“仆人領導隨時想要幫助員工，所謂領導和管理，都是為了讓一線員工能更好地服務客戶”。

比爾指出，企業應該“消除浪費，萬眾一心”。然而，在謹記消除浪費這一目標的同時，“還要牢記能實現這一目標的最重要資源是人們的時間和才干”。他還指出，“在傳統管理模式下，人力資源無外乎一種工具，而在精益管理模式下，人力資源是企業發展的核心和靈魂。”“對一個精益企業來說，放棄一個有思想、有感情、有發展前途的員工——也就是所謂的裁員——意味著浪費了一種富有經濟價值的寶貴資源，是一種可恥的行為。”

熟悉精益管理的人能很容易理解他在后續有關用價值流構建企業的章節中強調的：在一個有著精益文化的企業，“成功是以團隊是否完成整個端到端的價值流來界定……而不是讓員工互相攻擊來謀求個人功名。精益文化鼓勵員工互相幫助，以幫助同事提升能力、激發同事工作潛能為榮”。因此，人們感受到“大家齊心協力”，為“共同的利益而奮斗”。

在第五章“一切為了發展”中，他提到：“很多人認為精益管理就是通過消除浪費來降低成本，這是一種誤解。事實完全相反，精益管理能促進企業發展。減少甚至完全消除浪費是為了解放出能力。”一旦你解放出能力，你就能成長，增加產量和收益。

在第六章“核心文化”中，比爾針對“傳統文化中導致大多數企業內部瓦解的問責制及其衍生的官僚作風”，討論了精益文化的含義。相比之下，精益文化摒棄了問責制，運用計劃、執行、檢查、糾正（戴明環）來管理企業。比爾指出：“尊重員工的核心概念不僅僅是上帝面前人人平等的信仰或口號，還包括職業尊重……職業尊重的基礎在于接受沒人是全能的、但是人人都有一技之長的概念。”

在第七章，比爾對精益會計的重要方面進行了簡要闡釋。精益會計對成本的測量是基于“跨職能的價值流，而不是單一的部門”。精益會計是基于“真正的錢……它摒棄了各種各樣的成本類型，摒棄了標準成本”。

在第八章，比爾詳述了因門被鎖住導致145名女性員工喪生的三角內衣廠火災慘案。這個慘案是美國歷史上最重大的工業事故，舉國為之震驚，“之后在工業安全方面出臺了一系列法律，最終結束了美國血汗工廠的時代”。

隨后，比爾詳述了國外發生的同樣慘烈的事件：2012年，孟加拉國塔茲雷恩制衣廠的大型火災中，因門被鎖住且沒有消防設備，117名女性員工殞命；2013年，拉納廣場大樓倒塌，1200多人因此喪生。他指出：“自從20多年前北美自由貿易協定簽訂以來，全球涌現了一批貿易協定，但是這些貿易協定大多停留在道德倫理層面……這類貿易協定導致美國環境法規成為一紙空談……大批美國制造廠商把工廠轉移到幾乎不考慮環保的發展中國家。”

事實上，美國把污染主要轉向了中國和墨西哥。然而，美國無法阻攔自己與墨西哥邊界的空氣流通，所以美國人仍在呼吸墨西哥工廠釋放的廢氣。對于中國而言，可怕的空氣污染來自美國吹來的貿易之風。

第九章主要討論員工問題，因為“精益管理理論完全以人為本……精益管理在授權和信任的基礎上，相信員工在工作中會全力以赴”。精益文化消除了管理層和員工之間的矛盾。他舉了精益管理“人才發展”的幾個例子，并指出現在很多公司采用基于技能和知識的四象限方法評估員工，以確定薪酬和晉升。他最后總結說：“能把一流的人才凝聚成一流的團隊，這樣的公司才是贏家。做到這一點要依靠主要的領導者，而不是會計指標。”

第十章討論了“幾個具體問題”，其中一個與現代科技發展逆向而行，即摒棄ERP系統，因為精益企業“認為應用復雜的IT系統不能給企業帶來效益，是巨大的浪費。ERP系統的使用產生了規劃者、生產調度者、成本會計、采購員等崗位，需要進行數據收集和錄入，要有人進行專門監督，還有軟件和硬件本身的成本”。以ATC和West Paw Design為例，它們使用的是更為簡單的看板管理系統。他解釋到：“精益企業是需求拉動經營模式，而不是復雜的預測管理模式。在需求拉動模式下，企業將庫存量降到最低，稍微增加一些采購量和生產量，來滿足實際客戶需求……”

他得出結論，“精益企業放棄ERP之類系統最大的原因可能是他們化繁為簡的文化。如果操作復雜，就難以縮短生產周期，也很難持續改進。”

比爾在最后兩章提出了行動和學習的建議。他指出：“除非轉變管理方式，否則沒法改變發展方向……企業的劇烈變革并非發自員工，而在于管理層。”他提出，成功的精益管理者不是靠邏輯來成功管理的，“他們靠的是信念……有信念的管理者不滿足于簡單的生產管理工具，他們會深入地探究精益管理，到達管理框架和管理哲學層面，他們甚至會深入精益文化的核心，直到理解能讓整個企業支持管理者信念的文化規則。”他鼓勵企業“領悟到強大的文化才是精益管理成功的關鍵所在”。

（王蕓 編譯）