重構全球價值鏈

挑戰“全球價值鏈”

長期以來，西方學者提出的“全球價值鏈（Global Value Chain）”理論認為，在全球經濟格局中，發展中國家的企業主要從事附加值低的業務，處于全球價值鏈的低端環節，發達國家的大企業（跨國公司）則承擔研發、關鍵零部件制造、銷售、品牌管理、服務等附加值高的業務，處于全球價值鏈的高端環節。其實質在于發達國家的跨國公司在全球承擔著價值管理的職能。在全球經濟格局中，早期的美國公司如耐克，近期的如蘋果公司以及其它許多跨國公司的實踐都是如此。

然而，通過一系列的企業調研，筆者發現了一個重要的現象：處于價值鏈低中端的具有創新精神的新興經濟體的企業，基于創新驅動，通過積累能力、尋求能力，打破由發達國家的企業主導的國際分工，立足全球配置資源，向價值鏈中高端發展，促使全球競爭格局發生了結構性變化。這些新興經濟體的優秀企業敢與跨國公司爭鋒，向其挑戰。

基于此，筆者提出“重構全球價值鏈”的概念，即處于價值鏈低中端的新興經濟體的制造企業基于創新驅動，通過積累能力、尋求能力，打破由發達國家企業主導的國際分工，立足全球配置資源，向價值鏈中高端發展，促使全球競爭格局發生結構性變化的過程。

國際分工市場嚴重失效

全球價值鏈的形成，反映了產品價值鏈的空間分化、延伸及其在全球空間再配置之間的關系，并體現為國際分工。從參與主體來看，全球價值鏈涉及了跨國品牌商、供應商、合作伙伴、客戶以及競爭對手等。發達國家跨國公司是全球價值鏈和國際分工中的主導者。跨國公司在全球經營活動中為了繞過貿易壁壘、降低成本、適應當地市場特點等原因，將價值鏈的部分環節轉移出去，并直接組織、主導了全球價值鏈的分工協作體系。比如，蘋果公司主導國際分工體現在，在全球范圍尋找最有生產成本優勢的工廠進行代工，以獲得最低成本，如由大陸、臺灣企業代工的組裝價僅占市場售價的1%左右，而高附加值的環節如IC、分立器件等則主要由美日韓企業承擔。

盡管表面上看來國際分工是全球市場行為，但是這一分工是由發達國家企業（跨國公司）所主導，并存在嚴重的不完全性。市場的不完全性為發達國家企業在國際分工中獲取巨大的壟斷利潤提供了前提。

國際分工市場的不完全性本質上是市場失效的體現。發達國家企業所主導的國際分工市場的不完全性問題，主要體現在以下三個方面。

首先，國際分工市場并非一個完全競爭的市場。隨著國際分工從產業之間，發展到產業內部，再到產品內部，在全球價值鏈中處于非戰略環節的參與企業，僅能提供零部件、半成品或組裝、運輸等生產服務，難以為市場提供完整的產品。只有掌握主導權的國際企業方可通過全球生產體系，為市場供應完整的產品。于是存在信息不對稱和信息不完備，發達國家企業通過掌握產品的關鍵技術、核心零部件、專利或品牌等關鍵資源，而掌控了全球價值鏈各個環節的定價權。新興經濟體企業只能按照發達國家企業的定價來參與國際分工。同時，信息不對稱和信息不完備必然造成多種市場分割行為。此外，新興經濟體企業在代工過程中，還隨時面臨著被發達國家企業撤銷訂單的風險。一旦發達國家企業選擇其他代工企業，或訂貨數量發生重大變化，原代工企業就會承受巨大損失。

其次，國際分工市場存在嚴重的市場外部性。發達國家企業主導國際分工，掌握全球價值鏈戰略環節的行為和決策，影響了其他國家的經濟主體，但并沒有做出相應的補償或沒有取得相應的報酬。不斷有信息表明發達國家企業行為往往使代工企業、消費者以及東道國環境等方面的利益受到了損害。例如，蘋果公司的毒蘋果以及勞工條件問題，跨國公司在發展中國家銷售產品的不同（低）標準問題，其電子產品的回收問題等等。因此，這種外部性是國際分工市場的負外部性。

國外學者曾詳細剖析了芭比娃娃玩具的產品內國際分工和價值鏈分布情況。在芭比娃娃玩具的生產流程中，美國公司提供產品模板并承擔市場銷售業務以及彩繪業務，印尼、馬來西亞、中國等地區的企業承擔部件組裝業務并提供棉布等原材料。芭比娃娃玩具在美國的零售價約為10美元，其中美國公司獲得了8美元的價值，而由中國勞動力所產生的增加值僅有0.35美元。

盤剝之下欲尋出路

發達國家企業主導的國際分工，造成嚴重的市場失效，有悖于利害關系者權益，使全球價值鏈中所處位置低下的企業與東道國政府力圖尋找出路，改變其所處地位。利害關系者權益理論認為，公司有重要的義務來平衡股東與其他利害關系者之間的關系。利害關系者是那些為公司專用化資產做出貢獻而這些資產又在公司中處于風險狀態的人和集團。在發達國家企業主導的全球價值鏈中的利害關系者包括了廣大的東道國代工企業及其員工、消費者、社區、政府等等。

一方面，國際分工市場失效嚴重損害了代工企業及其員工的利益。有數據顯示，東莞貼牌襯衫的出廠價，僅為西方市場最終售價的百分之幾。作者調研的廣東東菱凱琴集團從事OEM的銷售人員反映，95%的利潤被跨國大賣場賺走了，幾美元的產品，到了跨國公司手上就賣到幾十美元。從事OEM業務的深圳佳士科技公司的副總經理也表示，在我國售價為100美元的產品，由跨國公司貼牌后到了印度居然能賣超過300美元。由此可以看出，品牌采購商掠去了絕大部分的利潤，廣大OEM企業僅賺取微薄的收益。

另一方面，國際分工市場失效體現為對東道國利益的損害。具體表現為：一是在生態、環境等方面受到不同程度的破壞，二是以犧牲環境為代價的生產模式難以獲取相應的收益回報。《紐約時報》曾撰文批評蘋果公司一味攫取利潤，漠視其供應商讓工人們在極端嚴酷的環境下工作，甚至發生過137名工人因用有毒物質清洗蘋果手機屏幕使神經系統受損、4名工人在兩次iPad工廠爆炸中遇難等安全事故。這實際上是國際分工市場失效所導致的代工企業及其員工的利益受損。蘋果公司立足全球配置資源，中國是其全球第二大市場，但是蘋果并沒有承擔“中國公民”的社會責任。例如蘋果公司并沒有出臺相應的廢棄手機回收制度，蘋果手機具有電子內置封閉性的特點，廢棄手機隨意丟棄會對環境造成嚴重的污染。

更有甚者，一些跨國公司如日本公司專門制造賣給中國和亞洲市場的產品。如豐田就有典型的“豐田賣給中國的車”；日本人曾說過一句話：“一流產品在國內，二流產品往歐美，三流產品銷亞洲，壓倉底的產品高價賣給中國人。” 這是最為典型的惡意的市場分割行為。

利潤空間激發升級動機

利潤越高，進入門檻也就越低。全球價值鏈高端的巨大利潤空間，激發了新興經濟體企業升級的動機。例如，美國高通公司84%的凈利潤來自授權和專利費，而授權和專利費半數以上來源于中國企業。華為、中興和聯想的手機利潤率一度分別僅為1.2%、-0.3%和0.4%，但卻要向高通支付手機零售價5%的專利許可費率，對企業造成了極大的成本壓力。正是在利潤空間和成本壓力的雙重推動因素作用下，華為等優秀企業不斷加大研發投入，致力于自主知識產權的創造，通過不同路徑致力于向全球價值鏈的中高端移動，新興經濟體企業具備了改變其所處地位的動機。

廣闊市場創造地利

隨著經濟的全球化，許多新興經濟體的經濟發展突飛猛進，形成了巨大的消費市場。中國是近30年來世界上最大的新興經濟體和增長最快的市場。以中國大陸、臺灣和香港組成的中國經濟區，從20世紀 80年代末以來日益取代日本成為亞洲經濟中心，一個明顯表現是從“中國制造（Made in China）”到“市場在中國（Sold in China）”的轉變。

新興經濟體迅速成長的經濟與巨大市場，為其產業和企業往全球價值鏈高端環節轉移、實施轉型升級，提供了機遇與空間。新興經濟體企業可以通過幾種手段來實現升級。一是通過市場培育品牌，二是通過市場培育技術，三是積累轉型升級所需要的資金，四是國內外市場互動，優勢互補。許多例證表明，新興經濟體企業可以憑借國內市場的發育，從而進入區域或全球市場的價值鏈分工生產體系中，并向價值鏈的中高端移動。國外知名學者通過對印度和巴西的研究，發現本國市場專業化的企業，將更愿意發展設計、品牌以及市場渠道等附加值較高的服務職能，而在本國市場獲取上述能力后，開始國際化，進入周邊國家市場甚至在全球區域內進入多個市場。

中國經濟體擁有世界上最大的產業集群。盡管一些產業集群及其企業，因無法突破發達國家和跨國公司的鉗制而遭遇發展瓶頸，也有一些產業集群在轉型升級方面獲得了成功。比如，大陸的空調、冰箱行業，大陸和臺灣的家具產業憑借國內市場的培育，進入全球市場并取代了跨國公司的全球領導地位。又如我國的燈飾、照明、玩具等行業的許多企業通過國內外市場互動，優勢互補，在全球市場爭得一席之地。

企業領袖取勝之道

新興經濟體的經濟發展與市場成長，離不開優秀企業家的創新創業精神。處于全球價值鏈低中端的新興經濟體企業，尤其是我國的不少優秀企業實現轉型升級，積極參與全球競爭，提升了競爭能力。從新興經濟體企業的創新實踐來看，主要表現在以下幾個方面。

一是自創品牌意識強，成立不久就自創品牌。如位于東莞的臺升家具公司成立初期為美國客戶做OEM，4年后就創立Legacy Classic品牌，以中低端產品切入美國家具市場，并為全面進入歐美市場打下基礎。臺灣的自行車企業巨大集團，自20世紀80年代開始自創品牌“捷安特”，從一個代工企業成長為世界第一品牌。

二是維護品牌意識強，拒絕了外資收購。例如，位于深圳的佳士科技公司總經理，拒絕了美國林肯電氣公司開出的其10年也可能賺不到的收購價格誘惑。他做通了眾多股東的思想工作，化解了收購風波，目前已在28個國家和地區成功注冊了“JASIC”佳士商標。

三是長期保持高比例研發投入。例如，廣東珠海德豪潤達電氣股份有限公司每年的研發投入基本占銷售收入的3%以上。目前，公司共擁有1300余項自有專利，先后獲得了UL、CUL、CE、GS、EMC、CCC、CQC等產品認證。公司在各個環節的產品研發都有了新的突破。再如臺灣阿托科技公司注重研發投入，先后建成桃園、高雄先進技術研發中心，在十多年內成為市場的領導品牌，營收成長將近30倍。

重構手腕扭轉格局

新興經濟體的優秀企業打破了由發達國家企業主導的國際分工，重構全球價值鏈。為此，全球競爭格局也隨之發生結構性變化，主要體現在三個方面。一是新興經濟體企業立足全球配置資源，由代工走向全球價值鏈的高端環節，產品附加值明顯提升；二是新興經濟體企業在國際市場逐漸具有話語權，可與發達國家跨國公司較為平等地對話；三是一些新興經濟體企業替代了發達國家跨國公司產品。新興經濟體企業重構全球價值鏈導致全球競爭格局發生結構變化。

筆者對國內企業調研發現，1992年始建于廣東東莞的臺升家具集團以從事代工起家。自2001年起，它通過四次并購歐美企業，包括收購曾經為其代工的紐約上市公司，完成了從OEM到ODM/OBM的轉變，目前是亞洲最大的家具企業。又如深圳大族激光科技股份有限公司通過產品功能替代或功能拓展，進入傳統產品市場的同時，又創造出許多新的市場，大幅提升產品附加值，也實現了企業升級。公司現已發展成為亞洲最大、世界知名的激光加工設備生產廠商。位于廣東東莞的OEM企業龍昌國際控股有限公司通過兩次收購，先后獲取了設計研發配套企業、品牌企業的技術、銷售網絡等戰略性資產，從OEM向ODM再向OBM升級。廣州互太紡織控股有限公司基于全產業鏈的綠色運作，包括環保采購、節能技術研發、節能清潔生產、資源回收再利用等，從而降低投入與提升產品附加值，實現升級。以小家電制造起家的廣東珠海德豪潤達電氣股份有限公司，通過打通LED制造上、中、下游的全產業鏈，收購研發或品牌企業，獲取LED的核心技術和專利、制造能力、品牌與銷售渠道等戰略性資產，打破了芯片巨頭飛利浦和日亞的技術壟斷，在LED行業為自身爭取了更多的話語權。

更早的案例還可以追溯到臺灣聯華電子（UMC）于1998年收購日本新日鐵半導體公司并更名為聯日半導體（UMCJ）。2009年又斥資69億日元公開收購聯日半導體（UMCJ），其所持股份已達50.09%，從而獲取日本整合組件大廠，實現了在OEM基礎上向OBM升級。

“重構全球價值鏈”

全球價值鏈是由發達國家企業所主導的國際分工的表現形式。這種國際分工存在嚴重的市場失效而損害了利益相關者的權益，使全球價值鏈中所處位置低下的企業、東道國政府具有改變其所處地位的動機。

同時，全球價值鏈高端巨大的利潤以及新興經濟體高速成長的巨大市場也為新興經濟體企業轉型升級提供了機遇與空間。

處于全球價值鏈低中端的新興經濟體的優秀企業基于創新驅動，通過積累能力、尋求能力，通過多種升級路徑，向全球價值鏈中高端移動，由此重構全球價值鏈，打破由發達國家企業主導的國際分工，立足全球配置資源，促使全球競爭格局發生結構性變化。

毛蘊詩：中山大學管理學院教授