打通金融業務全鏈條助力兵器集團轉型發展

王遠偉+李秀艷

對于兵器工業集團來說，組建國有資本投資公司是集團公司未來改革的最終目標，但實現改革的路徑，首先是按照“產業+金融”的資本邏輯，完成集團公司產融結合。

國有企業作為政府掌握國有資源、調控宏觀經濟、把握市場經濟方向的主要抓手，其發展的良莠直接決定了整個國民經濟運行質量的好壞。十八屆三中全會對國企改革定調，即要求完善國有資產管理體制，以管資本為主加強國有資產監管；改革國有資本授權經營體制，組建若干國有資本運營公司。在這一原則指導下，國資委開展相關改革試點，其中國家開發投資公司、中糧集團作為改組國有資本投資公司的試點已經取得初步的成效。

對兵器工業集團來說，組建國有資本投資公司是集團公司未來改革的最終目標，但實現改革的路徑首先是按照“產業+金融”的資本邏輯，完成產融結合。

完善兵工集團經營全鏈條，彌補金融板塊短板是當務之急

企業作為市場經濟的主體，其發展形態的演變，必然是按照市場經濟的規則，由低端的生產組織形態向高端的生產組織形態轉變。判斷一個企業是否在市場經濟生態下走向成熟，完成蛻變，有兩個標準可以衡量，一是完備的產業全鏈條，另一個是資本全鏈條。對于生產制造型企業來說，企業成熟的路徑是從產業全鏈條走向資本全鏈條；對于金融企業來說，其路徑選擇正好相反。但是殊途同歸，企業最終的組織形態必然是資本集團。

第一，客觀環境已經具備，企業應適應市場經濟內在要求。

國內市場經濟體系已經基本搭建，市場發育程度已經成熟。從上世紀80年代探索走市場經濟道路到90年代確立市場經濟制度，國內經濟已經從初級的市場經濟雛形轉型為成熟的市場經濟。產業結構，產權制度，分配體制，保障機制，都已經在市場經濟體制下逐步發展完善。

而國有資本改革，也為適應市場經濟的發展而不斷轉換自身的形態。上世紀80年代兩權分離、政企分開作為國企改革的開端，到90年代建立現代企業制度，2003年以后進行股份制改革，2013年開展企業混改，基本上國有資本都是伴隨著市場化程度的不斷提高，其組織形式也在不斷地走向高級形態。

同時國內金融體系進一步完善，金融環境逐步寬松，也為企業走向全鏈條經營提供了可能。到目前為止，國內金融發展如火如荼，多層次資本發展，多渠道融資模式，多類型企業形態，再加上互聯網金融助力，為諸如兵器工業等集團企業實現產融結合提供了良好的市場環境。

第二，產融結合改革序幕開始，金融板塊不斷重新洗牌。

產融結合的大幕已經拉開，非金融企業介入資本市場的深度和廣度空前，企業資本化、財團化發展的趨勢已經十分明顯。目前無論國有企業還是民營企業，只要資本流動性充裕，其都在調整企業內部產業結構，加快金融板塊布局。

就國有系來說，國家電網“英大系”已經擁有中國電力財務有限公司、英大泰和財產保險、英大泰和人壽保險、英大國際信托、英大證券、英大期貨等非銀行金融機構；中石油“昆侖系”下轄有昆侖信托、昆侖金融租賃、中意人壽、中意財險和昆侖銀行等金融機構。兩家企業初步打通了資本全鏈條，實現了資金需求端和供給端內部化運作，為企業走向國有資本投資集團形式奠定了基礎。此外，五礦集團、航天科工、中航工業等國有企業也都在深耕金融市場，布局自己的金融板塊。

就民營系而言，規模大、實力雄厚的企業在金融行業里謀劃自己的戰略布局。房地產企業中，萬達集團構造了萬達商業、文化集團和金融集團三大板塊，其中金融集團已經擁有網絡金融、投資和保險等公司。在互聯網技術型企業中，阿里集團旗下螞蟻金服業務涉及網絡銀行、在線融資、在線理財、小額貸款、保險、第三方支付等金融領域。

第三，實現兵工集團全鏈條經營，主動出擊是關鍵。

兵器工業集團目前有財務公司和投資公司，以及投資公司下轄融資租賃公司。在金融板塊布局上屬于起步階段，在當前金融環境大發展背景下，對于兵器工業集團來說，產融結合是逆水行舟，不進則退。按部就班地布局金融板塊，對于兵器工業集團來說，有些時不我待了。實現彎道超車應該是目前金融板塊布局定調的基本原則。畢竟其他市場競爭性主體已經在金融業務發展上走的很遠了。而兵器工業集團的金融業務并不處于領先地位，甚至處于落后階段。因此，要想改變這種局面，轉變觀念，主動出擊是關鍵。

實現產融結合，可以升級集團資源優化配置能力

產融結合是市場經濟發展到較高階段，企業發展的必然模式，是產業資本向金融資本轉變的特征表現。

企業要發展產融結合，首先考慮的因素是對資本利潤的追逐。金融行業準入門檻較高，各種金融牌照的取得是在一定的行政監管控制之下。因此這種行政控制下的相對壟斷，為金融行業帶來了較為可觀的壟斷利潤。有數據顯示，2016年麥肯錫最新的一份研究報告測算，中國金融行業的經濟利潤占中國整體經濟利潤超過80%。2015年中國500強企業當中，從財務指標來看，僅商業銀行的凈利潤就占到前500強中盈利企業的44.3%（盈利企業是將500強企業除去凈利潤為負的企業），凈資產規模占到整體500強的35.8%，凈資產回報率水平（ROE）均超過10%。因此對于企業來說，涉足金融行業是實現企業利潤增值的重要考量。

對于企業來說，產融結合減少信息不對稱，降低了交易成本，符合科斯理論，可以有效提升企業資源配置能力。將金融業務納入企業內部經營，降低了企業融資成本，大型企業的金融交易活動較為頻繁，在開展外部金融交易活動當中，往往會產生較大的交易費用，并且消耗的時間成本也較為可觀，同時還要承擔利息等費用，因此在這種交易方式下，交易雙方往往會進行經濟博弈，從而易于產生逆向選擇或道德風險，因此實現產融結合可以有效降低信息不對稱，從而避免企業成本上升和管理時間以及決策上的內耗。

將金融納入到企業內部運營，不僅會在業務上給企業帶來經濟效益，更為重要的是金融會為企業帶來新的管理技術和管理理念。金融業務的不斷迭代換新，促進企業資本使用效率的不斷提高，企業納入金融業務的首要效應，就是將企業集團內部成員閑散資金歸結起來形成一個資金池，實現企業內部的存貸款業務流通；隨后企業可以在金融市場上開展同業拆借，實現短期資金融通；更高層次的效應就是打通資金的供給端和需求端，實現資本參與企業產業鏈的全過程，比如通過自有銀行實現票據業務內外部結算，通過銀行或券商實現金融債券的發行，通過融資租賃公司可以加速產品周轉速度，通過保險公司為企業籌集更多的社會資本等等。除此之外，金融業務納入企業內部運行，提高了企業資產流轉速度。利用資產證券化手段，可以有效把利潤留在表內，把資產轉移到表外。企業可開展的資產證券化多種多樣，比如開展保理證券化、尾款證券化、物業費證券化等等。

在眾多行業中，金融業務對科技發展的反應最為敏感，其應對也最為迅速。從感受上就能知道，中國銀行業從上世紀90年代以來，其發展速度和現代化程度，是其他非金融企業難以望其項背的。以美國第一資本投資國際集團（Capital One Financial Corp）為例，其科技推動下的新的組織模式和管理方法，是Capital One成功的制勝法寶。公司在項目中采用的敏捷編程方法，即把項目分解成小型的、可管理的模塊，使得公司的IT開發生產力提高了40%，在業務開展上，公司利用量化評分卡對客戶進行價值管理，有效地縮短了業務辦理時間和流程。正如Capital One公司首席信息官（CIO）格里戈爾·拜勒說的：“由于我們所做的任何事情都采用了電子化的方式，這樣一來，技術就成了公司聚焦的中心。”因此新的科技、技術在金融企業的快速應用，不斷改造著企業內部的管理制度和經營模式，對于生產型企業來說，實現產融結合，會使內部金融企業有效推動整個集團向更為科學、高效的管理方式轉型。

統籌安排、獲取金融牌照是集團金融化的具體路徑

對于兵器工業集團來說，怎樣統籌安排，獲取金融牌照是集團進行資本戰略布局的首要。嚴格來說，兵器工業集團到目前為止沒有獲取一張金融牌照，公司旗下的投資公司、財務公司以及融資租賃公司，其組建門檻相對較低，其業務領域沒有觸及金融業務的核心范疇。因此兵器工業集團金融業務板塊雖然已經邁出了第一步，但尚處于初級階段，在可預期的未來幾年內，應該盡速完成金融板塊的產業布局。

目前實現金融布局主要采用獨立籌建和并購的方式。對于兵器工業集團來說，可以單獨設立金融類型公司或者以財務公司或投資公司為主導，在其旗下設立或者并購金融類企業。

在7種金融牌照中，應力主首先拿到保險牌照。原因在于保險企業吸收的資金大部分為中長期資金，資金使用成本低并且資金沉淀多，因此從資產管理的角度來看，獲取保險牌照，可以為集團吸收大量社會資金。

然后獲取券商牌照，開展經紀業務、證券發行與承銷業務、自營業務等等，對于兵器工業集團來說，旗下子集團眾多，再加上相關產業企業，給開展證券業務提供了有利的市場，比如券商開展非金融企業債務融資，可以為集團下屬企業實現債務融資開展新三板業務，可以為兵器行業的創新公司開展輔導工作；開展資產證券化業務，可盤活集團內部流動性較差的資產，增加資本流動性；還可為集團開展并購重組業務提供財務顧問角色等等。

獲取了上述兩個牌照，可以爭取獲取剩余5個牌照，其中信托和基金優先獲取，銀行牌照最難，可以通過并購控股的方式在最后取得。集齊了7個金融牌照，既打通了集團內部資金融通，避免內部資金流動的條塊化、分散化，同時更強化了內外資本結合，增加了獲取外部資金支持的便利。最重要的是使集團公司能夠立足于國內金融行業，并在資本市場上具有一定的話語權。